CÓMO LOS ERRORES PREVIENEN ACCIDENTES AEREOS

Durante la Segunda Guerra Mundial, más de 13,000 aviadores estadounidenses perdieron la vida en accidentes de entrenamiento; es decir, cuando ni siquiera se habían enfrentado al enemigo. El famoso bombardero Boeing B-17, por ejemplo, estuvo involucrado en una serie de accidentes de pista aparentemente inexplicables. En respuesta, el Ejército de los Estados Unidos encomendó a Alphonse Chapanis, un psicólogo con un Doctorado de la Universidad de Yale, la investigación de los accidentes que curiosamente ocurrían durante el periodo de aterrizaje. Al estudiar los detalles de los accidentes en profundidad: su cronología, particularidades y -por primera vez- sus componentes psicológicos, Chapanis llego a la conclusión de que el diseño de la cabina era uno de los principales factores contribuyentes.

Chapanis descubrió que los interruptores que controlaban los alerones en los B-17 eran idénticos a los interruptores que controlaban el tren de aterrizaje y las ruedas. Ambos interruptores tenían el mismo diseño y estaban colocados uno al lado del otro. En realidad, esto no representaba un problema cuando los pilotos estaban relajados y las condiciones de vuelo eran perfectas. Sin embargo, cuando los pilotos estaban cansados o se enfrentaban a una situación de estrés, por ejemplo, condiciones atmosféricas adversas, activaban el interruptor equivocado: en lugar de retraer los alerones para reducir la velocidad, retraían el tren de aterrizaje, haciendo que el avión se desplomara de “panza” sobre la pista, con resultados catastróficos.

A fin de prevenir futuros accidentes de este tipo, a Chapanis se le ocurrió la idea de cambiar el diseño de los interruptores de modo que éstos estén asociados directamente al equipo al que estaban conectadas. Al interruptor del tren de aterrizaje, por ejemplo, se añadió una pequeña rueda de goma y un pequeño alerón al interruptor conectado a los alerones del avión. De esta manera, los interruptores estaban visualmente asociados al equipo al que estaban conectados y eran fácilmente identificables bajo situaciones de estrés o presión. ¿Qué pasó después? Los accidentes de este tipo desaparecieron de la noche a la mañana. Esto sirvió para demostrar, por primera vez, que el problema no eran los pilotos sino el diseño y la disposición de los comandos en la cabina del avión.

En efecto, Alphonse Chapanis demostró que un diseño de cabina deficiente podría causar errores de pilotaje, incluso entre los pilotos más experimentados y mejor entrenados. Chapanis fue uno de los primeros en sugerir que la propensión de los seres humanos a cometer errores es inevitable y es significativamente mayor cuando están cansados ​​o cuando están en una situación de estrés. Su principal aporte fue demostrar que las personas tienen límites, y muchos de sus errores son efectos predecibles de esos límites.

Después de la guerra, este método de aprender de los errores se ha abierto camino en muchos campos, como la industria de alto riesgo, el manejo de catástrofes y la medicina, entre otros. En efecto, después de Chapanis, muchos estudios se concentraron en el estudio del diseño de tecnología tomando en cuenta “factores humanos” (Ergonomía). En esta perspectiva, el “error humano” es a menudo la causa superficial del problema y la raíz del problema puede estar escondido en el diseño del sistema (tecnología) en el que opera. 

Desde la investigación de Chipanis, la seguridad en la industria de la aviación se concentró en reducir la probabilidad del “error humano” en lugar de concentrarse exclusivamente en el entrenamiento del piloto. Es decir, en lugar de buscar o entrenar pilotos perfectos, es mucho mejor diseñar sistemas que minimicen o mitiguen los errores humanos que son en esencia inevitables. En esta misma lógica, en 1967, el gobierno americano creo el Consejo Nacional de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos. (NTSB, por siglas en inglés) como una instancia especializada e independiente para la investigación de los accidentes aéreos. 

Desde entonces, un equipo de expertos dirige una “autopsia técnica” de los accidentes aéreos con el fin de determinar las causas reales del accidente y sugerir medidas correctivas que son de aplicación obligatoria para los fabricantes de aviones y aerolíneas que operan en los Estados Unidos. En gran medida, debido al trabajo de esta agencia, volar en un avión comercial hoy es estadísticamente una de las formas de transporte más seguras del mundo.

CÓMO LOS ERRORES PREVIENEN ACCIDENTES AEREOS

Durante la Segunda Guerra Mundial, más de 13,000 aviadores estadounidenses perdieron la vida en accidentes de entrenamiento; es decir, cuando ni siquiera se habían enfrentado al enemigo. El famoso bombardero Boeing B-17, por ejemplo, estuvo involucrado en una serie de accidentes de pista aparentemente inexplicables. En respuesta, el Ejército de los Estados Unidos encomendó a Alphonse Chapanis, un psicólogo con un Doctorado de la Universidad de Yale, la investigación de los accidentes que curiosamente ocurrían durante el periodo de aterrizaje. Al estudiar los detalles de los accidentes en profundidad: su cronología, particularidades y -por primera vez- sus componentes psicológicos, Chapanis llego a la conclusión de que el diseño de la cabina era uno de los principales factores contribuyentes.

Chapanis descubrió que los interruptores que controlaban los alerones en los B-17 eran idénticos a los interruptores que controlaban el tren de aterrizaje y las ruedas. Ambos interruptores tenían el mismo diseño y estaban colocados uno al lado del otro. En realidad, esto no representaba un problema cuando los pilotos estaban relajados y las condiciones de vuelo eran perfectas. Sin embargo, cuando los pilotos estaban cansados o se enfrentaban a una situación de estrés, por ejemplo, condiciones atmosféricas adversas, activaban el interruptor equivocado: en lugar de retraer los alerones para reducir la velocidad, retraían el tren de aterrizaje, haciendo que el avión se desplomara de “panza” sobre la pista, con resultados catastróficos.

A fin de prevenir futuros accidentes de este tipo, a Chapanis se le ocurrió la idea de cambiar el diseño de los interruptores de modo que éstos estén asociados directamente al equipo al que estaban conectadas. Al interruptor del tren de aterrizaje, por ejemplo, se añadió una pequeña rueda de goma y un pequeño alerón al interruptor conectado a los alerones del avión. De esta manera, los interruptores estaban visualmente asociados al equipo al que estaban conectados y eran fácilmente identificables bajo situaciones de estrés o presión. ¿Qué pasó después? Los accidentes de este tipo desaparecieron de la noche a la mañana. Esto sirvió para demostrar, por primera vez, que el problema no eran los pilotos sino el diseño y la disposición de los comandos en la cabina del avión.

En efecto, Alphonse Chapanis demostró que un diseño de cabina deficiente podría causar errores de pilotaje, incluso entre los pilotos más experimentados y mejor entrenados. Chapanis fue uno de los primeros en sugerir que la propensión de los seres humanos a cometer errores es inevitable y es significativamente mayor cuando están cansados ​​o cuando están en una situación de estrés. Su principal aporte fue demostrar que las personas tienen límites, y muchos de sus errores son efectos predecibles de esos límites.

Después de la guerra, este método de aprender de los errores se ha abierto camino en muchos campos, como la industria de alto riesgo, el manejo de catástrofes y la medicina, entre otros. En efecto, después de Chapanis, muchos estudios se concentraron en el estudio del diseño de tecnología tomando en cuenta “factores humanos” (Ergonomía). En esta perspectiva, el “error humano” es a menudo la causa superficial del problema y la raíz del problema puede estar escondido en el diseño del sistema (tecnología) en el que opera. 

Desde la investigación de Chipanis, la seguridad en la industria de la aviación se concentró en reducir la probabilidad del “error humano” en lugar de concentrarse exclusivamente en el entrenamiento del piloto. Es decir, en lugar de buscar o entrenar pilotos perfectos, es mucho mejor diseñar sistemas que minimicen o mitiguen los errores humanos que son en esencia inevitables. En esta misma lógica, en 1967, el gobierno americano creo el Consejo Nacional de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos. (NTSB, por siglas en inglés) como una instancia especializada e independiente para la investigación de los accidentes aéreos. 

Desde entonces, un equipo de expertos dirige una “autopsia técnica” de los accidentes aéreos con el fin de determinar las causas reales del accidente y sugerir medidas correctivas que son de aplicación obligatoria para los fabricantes de aviones y aerolíneas que operan en los Estados Unidos. En gran medida, debido al trabajo de esta agencia, volar en un avión comercial hoy es estadísticamente una de las formas de transporte más seguras del mundo.

RYANAIR: UN MODELO SINGULAR DE HACER NEGOCIOS

Ryanair es una aerolínea con sede en Irlanda que opera en 29 países europeos a precios tan bajos que parece increíble. Por ejemplo, considere esto: usted puede volar de Londres a Edimburgo, una distancia de 571 Km., por el equivalente de solamente $ 30. Por contrapartida, En Estados Unidos, un vuelo de Nueva York a Pittsburgh, un viaje de 547 Km. Cuesta $314, en promedio. 

En el 2014, Ryanair reporto ingresos de $ 6.296 mil millones y una utilidad neta de $ 654 millones. Considerando que Ryanair atendió ese mismo año 81.7 millones de pasajeros, la compañía obtuvo un promedio de $ 8 de utilidad por cada pasajero. Mas impresionante aun es el hecho de que el año anterior (2013) obtuvo 9 % mas de utilidad con ingresos menores (3 % menos que en 2014).  ¿Cuál la razón en el cambio de las cifras? Una variable que esta fuera del control de la empresa: el aumento de los precios de los combustibles, que consumió alrededor del 20% de los beneficios de la empresa.

El control de costos es sin duda alguna la columna vertebral del éxito de Ryanair. Actualmente la compañía se jacta de tener los costos mas bajos de Europa, alrededor de un 40 % mas bajo que su competidor más cercano (EasyJet). Acá están los principales elementos de su estrategia de control de costos:

1. Uso de aeropuertos secundarios

Ryanair no vuela a los principales aeropuertos internacionales de Europa, sino a aeropuertos secundarios que a menudo están situados fuera de los principales centros urbanos. Por ejemplo, Ryanair anuncia vuelos a Frankfurt, pero aterriza en Hahn, unos 125 km distante del centro urbano de Frankfurt. De manera similar, utiliza los aeropuertos cercanos a Londres, Bruselas, Hamburgo y Estocolmo. Esta estrategia le permite a Ryanair obtener costos por uso de aeropuerto, substancialmente más bajos.

2. Proceso de Chequeo Pre-vuelo más rápidos 

Ryanair maximiza la utilización de sus aviones realizando los chequeos y/o limpieza pre vuelo en tan solo 25 minutos, tiempo considerablemente mas bajo que el promedio (60 minutos) en las demás compañías. Este proceso se facilita debido al menor tráfico en los aeropuertos secundarios lo que permite a su vez, mantener sus aviones en el aire alrededor  de un 30 % más del tiempo comparado con el de su competencia.

3. Flota de aviones

Ryanair utiliza un solo tipo de avión, el Boeing 737, esto simplifica los procesos de mantenimiento y entrenamiento de su personal de cabina. Su pedido más grande de aviones fue confirmado justo después del ataque del 11 de septiembre (2001), en el momento preciso cuando los fabricantes de aviones estaban dispuestos a ofrecer ventajas adicionales a los potenciales compradores. El pedido de Ryanair consistió  de aviones “sin extras”, las ventanas no tenían persianas, los asientos no tenían bolsillos,  eran más delgados, no eran reclinables y no tenían el apoyo para la cabeza. Estas especificaciones permitieron a la compañía añadir hasta 10 filas adicionales de asientos en cada avión.

4. Combustible

El combustible representa una parte substancial del costo total (alrededor del 25 %). Por esta razón, y a diferencia de otras aerolíneas, Ryanair compra el combustible por adelantado, por periodos que van de 12 a 18 meses evitando de esta manera los cargos extras que las compañías proveedoras de combustible añaden a las aerolíneas que trabajan con una “cuenta de pago retrasado”

5. Servicio a bordo

No hay aperitivos ni bebidas gratis en los vuelos de Ryanair. Una compañía independiente vende los productos (bebidas, comida, snacks) a bordo y paga a Ryanair un monto de dinero por el derecho de vender estos artículos a los pasajeros. Con este mismo enfoque, Ryanair aprovecha todos los espacios disponibles para vender publicidad. Si hay una superficie disponible a bordo de un avión, lo más probable es que tenga un anuncio.

6. Cargos extras 

Ryanair tiene la política de servicio básico con cargos extras. Entre otros, reserva de asiento ($16), gastos administrativos ($ 9), Equipaje ($23 por cada uno) y si el pasajero no imprime su pase a bordo, la compañía lo hace con un cargo extra de $10. También, Ryanair es bien conocida por su política de “no cancelación y/o devolución de tickets”. Adicionalmente la compañía suele quedarse con los pagos extras y los impuestos pagados por los pasajeros que pierden el vuelo, monto de dinero que representa algo así como $7 millones al año.

7. Políticas de personal y gastos generales. 

Comparado con otras compañías, los pilotos y la tripulación de cabina reciben salarios más bajos, pero reciben una compensación variable significativa: la tripulación, por ejemplo, recibe comisiones sobre las ventas a bordo. En Ryanair, lo empleados no están afiliados a un sindicato y todos están sujetos a un estricto control de gastos. El personal tiene Prohibido cargar sus teléfonos móviles en el trabajo, e incluso hubo un momento en que el CEO de la compañía, Michael O'Leary, sugirió que el personal de cabina tome los bolígrafos de cortesía de los hoteles en lugar de solicitarlos a la compañía. 

En un mercado tan competitivo, Ryanair sigue buscando nuevas e ingeniosas formas de hacer dinero extra. En el 2014, los "ingresos adicionales" de la aerolínea aumentaron del 22% al 25% del total. Con un modelo singular de hacer negocios, Ryanair ha demostrado ser una de las empresas más innovadoras, dinámicas y sobre todo rentables de la aviación comercial.

RYANAIR: UN MODELO SINGULAR DE HACER NEGOCIOS

Ryanair es una aerolínea con sede en Irlanda que opera en 29 países europeos a precios tan bajos que parece increíble. Por ejemplo, considere esto: usted puede volar de Londres a Edimburgo, una distancia de 571 Km., por el equivalente de solamente $ 30. Por contrapartida, En Estados Unidos, un vuelo de Nueva York a Pittsburgh, un viaje de 547 Km. Cuesta $314, en promedio. 

En el 2014, Ryanair reporto ingresos de $ 6.296 mil millones y una utilidad neta de $ 654 millones. Considerando que Ryanair atendió ese mismo año 81.7 millones de pasajeros, la compañía obtuvo un promedio de $ 8 de utilidad por cada pasajero. Mas impresionante aun es el hecho de que el año anterior (2013) obtuvo 9 % mas de utilidad con ingresos menores (3 % menos que en 2014).  ¿Cuál la razón en el cambio de las cifras? Una variable que esta fuera del control de la empresa: el aumento de los precios de los combustibles, que consumió alrededor del 20% de los beneficios de la empresa.

El control de costos es sin duda alguna la columna vertebral del éxito de Ryanair. Actualmente la compañía se jacta de tener los costos mas bajos de Europa, alrededor de un 40 % mas bajo que su competidor más cercano (EasyJet). Acá están los principales elementos de su estrategia de control de costos:

1. Uso de aeropuertos secundarios

Ryanair no vuela a los principales aeropuertos internacionales de Europa, sino a aeropuertos secundarios que a menudo están situados fuera de los principales centros urbanos. Por ejemplo, Ryanair anuncia vuelos a Frankfurt, pero aterriza en Hahn, unos 125 km distante del centro urbano de Frankfurt. De manera similar, utiliza los aeropuertos cercanos a Londres, Bruselas, Hamburgo y Estocolmo. Esta estrategia le permite a Ryanair obtener costos por uso de aeropuerto, substancialmente más bajos.

2. Proceso de Chequeo Pre-vuelo más rápidos 

Ryanair maximiza la utilización de sus aviones realizando los chequeos y/o limpieza pre vuelo en tan solo 25 minutos, tiempo considerablemente mas bajo que el promedio (60 minutos) en las demás compañías. Este proceso se facilita debido al menor tráfico en los aeropuertos secundarios lo que permite a su vez, mantener sus aviones en el aire alrededor  de un 30 % más del tiempo comparado con el de su competencia.

3. Flota de aviones

Ryanair utiliza un solo tipo de avión, el Boeing 737, esto simplifica los procesos de mantenimiento y entrenamiento de su personal de cabina. Su pedido más grande de aviones fue confirmado justo después del ataque del 11 de septiembre (2001), en el momento preciso cuando los fabricantes de aviones estaban dispuestos a ofrecer ventajas adicionales a los potenciales compradores. El pedido de Ryanair consistió  de aviones “sin extras”, las ventanas no tenían persianas, los asientos no tenían bolsillos,  eran más delgados, no eran reclinables y no tenían el apoyo para la cabeza. Estas especificaciones permitieron a la compañía añadir hasta 10 filas adicionales de asientos en cada avión.

4. Combustible

El combustible representa una parte substancial del costo total (alrededor del 25 %). Por esta razón, y a diferencia de otras aerolíneas, Ryanair compra el combustible por adelantado, por periodos que van de 12 a 18 meses evitando de esta manera los cargos extras que las compañías proveedoras de combustible añaden a las aerolíneas que trabajan con una “cuenta de pago retrasado”

5. Servicio a bordo

No hay aperitivos ni bebidas gratis en los vuelos de Ryanair. Una compañía independiente vende los productos (bebidas, comida, snacks) a bordo y paga a Ryanair un monto de dinero por el derecho de vender estos artículos a los pasajeros. Con este mismo enfoque, Ryanair aprovecha todos los espacios disponibles para vender publicidad. Si hay una superficie disponible a bordo de un avión, lo más probable es que tenga un anuncio.

6. Cargos extras 

Ryanair tiene la política de servicio básico con cargos extras. Entre otros, reserva de asiento ($16), gastos administrativos ($ 9), Equipaje ($23 por cada uno) y si el pasajero no imprime su pase a bordo, la compañía lo hace con un cargo extra de $10. También, Ryanair es bien conocida por su política de “no cancelación y/o devolución de tickets”. Adicionalmente la compañía suele quedarse con los pagos extras y los impuestos pagados por los pasajeros que pierden el vuelo, monto de dinero que representa algo así como $7 millones al año.

7. Políticas de personal y gastos generales. 

Comparado con otras compañías, los pilotos y la tripulación de cabina reciben salarios más bajos, pero reciben una compensación variable significativa: la tripulación, por ejemplo, recibe comisiones sobre las ventas a bordo. En Ryanair, lo empleados no están afiliados a un sindicato y todos están sujetos a un estricto control de gastos. El personal tiene Prohibido cargar sus teléfonos móviles en el trabajo, e incluso hubo un momento en que el CEO de la compañía, Michael O'Leary, sugirió que el personal de cabina tome los bolígrafos de cortesía de los hoteles en lugar de solicitarlos a la compañía. 

En un mercado tan competitivo, Ryanair sigue buscando nuevas e ingeniosas formas de hacer dinero extra. En el 2014, los "ingresos adicionales" de la aerolínea aumentaron del 22% al 25% del total. Con un modelo singular de hacer negocios, Ryanair ha demostrado ser una de las empresas más innovadoras, dinámicas y sobre todo rentables de la aviación comercial.

EL EFECTO 'INDIFERENCIA DEL ESPECTADOR"

Treinta y ocho vecinos de Kitty Genovese fueron testigos de su asesinato enfrente de su apartamento y, sin embargo, todos optaron por no hacer nada para rescatarla. ¿Por qué se observó tanta apatía, indiferencia y falta de preocupación en todos los vecinos de Kitty Genovese?

Este hecho real motivo el clásico experimento, realizado por John Darley y Bibb Latané en 1964, denominado el efecto “Indiferencia del espectador”. 

Para esta investigación, contactaron estudiantes universitarios y les comunicaron que participarían en una discusión con cinco personas sobre problemas personales. Cada participante estaría aislado en una habitación, sin poder observar a sus interlocutores, pero se escucharían unos a otros alternativamente; apagando los micrófonos de quienes no tuviesen el turno de hablar. Cada estudiante conversaría con uno o varios "participantes", que en realidad eran sólo voces grabadas. En algún punto de la conversación, una de las voces grabadas correspondería a un estudiante teniendo una crisis epiléptica. El objetivo era medir cuánto tiempo tomaba al participante real reaccionar y pedir ayuda.

Los resultados fueron alarmantes. Cuando en la "conversación" sólo estuvo presente el sujeto estudiado y la víctima de convulsiones, el 85% de los participantes respondió antes de que terminara la grabación. Cuando estaban involucradas 2 personas y la víctima, el 62% respondió con celeridad; mientras que cuando el experimento involucraba a 6 individuos sólo el 31% de los individuos buscó ayuda para atender la emergencia. Este experimento científico demostró que, ante una posible emergencia, las personas son mucho más propensas a intervenir si están solas que si hay otras personas presentes. 

Hay dos factores principales que contribuyen al efecto espectador. Primero, la presencia de otras personas crea una "difusión de responsabilidad." Debido a que hay otros observadores, los individuos no sienten tanta presión para actuar, ya que se piensa que los demás se ocuparán de la situación, creen que otros están más capacitados para ayudar o simplemente no reconocen la emergencia porque otros no parecen estar alarmados.  La segunda razón es la necesidad de comportarse de manera correcta y socialmente aceptable. Cuando otros observadores no reaccionan, los individuos a menudo toman esto como una señal de que “todo está bien” y una respuesta no es necesaria, no es apropiada o podría ser percibida como ridícula o exagerada.

Pequeños cambios en el contexto (el número de personas, por ejemplo) pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto.

EL EFECTO 'INDIFERENCIA DEL ESPECTADOR"

Treinta y ocho vecinos de Kitty Genovese fueron testigos de su asesinato enfrente de su apartamento y, sin embargo, todos optaron por no hacer nada para rescatarla. ¿Por qué se observó tanta apatía, indiferencia y falta de preocupación en todos los vecinos de Kitty Genovese?

Este hecho real motivo el clásico experimento, realizado por John Darley y Bibb Latané en 1964, denominado el efecto “Indiferencia del espectador”. 

Para esta investigación, contactaron estudiantes universitarios y les comunicaron que participarían en una discusión con cinco personas sobre problemas personales. Cada participante estaría aislado en una habitación, sin poder observar a sus interlocutores, pero se escucharían unos a otros alternativamente; apagando los micrófonos de quienes no tuviesen el turno de hablar. Cada estudiante conversaría con uno o varios "participantes", que en realidad eran sólo voces grabadas. En algún punto de la conversación, una de las voces grabadas correspondería a un estudiante teniendo una crisis epiléptica. El objetivo era medir cuánto tiempo tomaba al participante real reaccionar y pedir ayuda.

Los resultados fueron alarmantes. Cuando en la "conversación" sólo estuvo presente el sujeto estudiado y la víctima de convulsiones, el 85% de los participantes respondió antes de que terminara la grabación. Cuando estaban involucradas 2 personas y la víctima, el 62% respondió con celeridad; mientras que cuando el experimento involucraba a 6 individuos sólo el 31% de los individuos buscó ayuda para atender la emergencia. Este experimento científico demostró que, ante una posible emergencia, las personas son mucho más propensas a intervenir si están solas que si hay otras personas presentes. 

Hay dos factores principales que contribuyen al efecto espectador. Primero, la presencia de otras personas crea una "difusión de responsabilidad." Debido a que hay otros observadores, los individuos no sienten tanta presión para actuar, ya que se piensa que los demás se ocuparán de la situación, creen que otros están más capacitados para ayudar o simplemente no reconocen la emergencia porque otros no parecen estar alarmados.  La segunda razón es la necesidad de comportarse de manera correcta y socialmente aceptable. Cuando otros observadores no reaccionan, los individuos a menudo toman esto como una señal de que “todo está bien” y una respuesta no es necesaria, no es apropiada o podría ser percibida como ridícula o exagerada.

Pequeños cambios en el contexto (el número de personas, por ejemplo) pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto.

DISNEY, MC GRAW-HILL Y NIKE: EL ARTE DE ANTICIPARSE A LOS DESEOS

Imagine que necesita comprar un producto. Usted puede ir al sitio web de su proveedor favorito y con solamente dos o tres clics completar su pedido. Como su número de tarjeta de crédito y su dirección ya están almacenados en el sistema, todo el proceso no le toma más de dos minutos. Pocas horas después obtiene el producto que necesita, en su casa.

En el mundo de hoy, la rapidez en la prestación de productos y servicios es fundamental. Considere Amazon por ejemplo, conocida internacionalmente por su obsesión para ofrecer un servicio “simple y rápido”.  Hace años, introdujo el servicio conocido como “un solo clic" para realizar pedidos y pagos. Hoy Alexa -la asistente virtual desarrollada por Amazon- puede hacer el pedido por usted, sin problemas y con un simple comando de voz. 

Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales continuas y personalizadas, las empresas de hoy están creando vínculos más profundos con los clientes como nunca antes. Más aún, en lugar de esperar a que los clientes acudan a ellos, las empresas están abordando las necesidades de sus clientes en el momento en que estas surgen, y en ocasiones incluso antes. Este es un escenario en el que ambos ganan: los clientes obtienen una experiencia dramáticamente mejorada y las compañías aumentan la eficiencia operativa y reducen sus costos.

En una reciente investigación, Nicolaj Siggelkow y Christian Terwiesch, investigadores de la Universidad de Wharton (Pennsylvania), analizaron cómo las compañías altamente competitivas están implementando tecnologías para desarrollar relaciones innovadoras y continuas con los clientes. Aquí están tres buenos ejemplos:

Las pequeñas pulseras llamadas "Bandas mágicas" que Disney World otorga a todos sus huéspedes, tienen una tecnología de identificación por radio frecuencia, que permite a los visitantes ingresar al parque, obtener acceso prioritario a los juegos, pagar por alimentos y mercancías y abrir sus habitaciones de hotel. Pero las bandas también ayudan a Disney a ubicar a los invitados en cualquier lugar del parque que le permite crear experiencias personalizadas para ellos. Los actores que interpretan personajes de Disney, por ejemplo, pueden saludar personalmente a los invitados que pasan (¡“Feliz cumpleaños, Tomas!”). Disney puede animar a la gente a visitar las atracciones con capacidad ociosa (“¡muy poca gente en Space Mountain ahora!”). Las cámaras distribuidas en todo el parque pueden tomar automáticamente fotografías de los invitados, para crear álbum de fotos personalizados para ellos, sin necesidad de posar ni siquiera para una foto.

Del mismo modo, en lugar de solo vender libros de texto, McGraw-Hill Education ahora ofrece experiencias de aprendizaje personalizadas. A medida que los estudiantes utilizan los textos electrónicos de la empresa para leer y realizar tareas, tecnologías digitales hacen un seguimiento de su progreso y transmiten datos a sus instructores y a la empresa. Si alguien tiene problemas con una tarea, los instructores se enteran de inmediato y McGraw-Hill dirige al estudiante a un capítulo o video específicos que ofrece explicaciones útiles.

Nike también aplica la misma estrategia. A través de un chip inserto en los zapatos, Nike puede conectarse con sus clientes automáticamente cuando el cliente comienza a usar el calzado. A través de este dispositivo la compañía monitorea la naturaleza e intensidad del ejercicio físico y automáticamente crea un archivo personal que puede ser utilizado para asistencia y asesoramiento personalizados a través de una red social. Ese nuevo modelo ha permitido a la compañía transformarse de un fabricante de equipo deportivo en un proveedor de servicios de salud, acondicionamiento físico y entrenamiento.

De esta manera, las empresas pueden aprender más sobre el comportamiento del cliente y hacer ajustes inteligentes y más rápidamente (Por ejemplo, si Disney ve que la demanda general de yogurt congelado está aumentando, puede aumentar la cantidad de puestos en sus parques que sirven yogurt congelado). También abordar necesidades más fundamentales de los clientes: McGraw-Hill puede descubrir que un cliente no solo quiere entender la contabilidad financiera sino también tener una carrera en Wall Street o Nike puede descubrir que un usuario en particular está interesado no solo en mantenerse en forma sino también en entrenar para correr su primera maratón.

La aplicación inteligente de tecnología se ha convertido en la clave para desarrollar una ventaja competitiva, situando a Disney, McGraw-Hill y Nike a la vanguardia en la atención de las necesidades de sus clientes. Otras compañías están tomando el mismo camino.

DISNEY, MC GRAW-HILL Y NIKE: EL ARTE DE ANTICIPARSE A LOS DESEOS

Imagine que necesita comprar un producto. Usted puede ir al sitio web de su proveedor favorito y con solamente dos o tres clics completar su pedido. Como su número de tarjeta de crédito y su dirección ya están almacenados en el sistema, todo el proceso no le toma más de dos minutos. Pocas horas después obtiene el producto que necesita, en su casa.

En el mundo de hoy, la rapidez en la prestación de productos y servicios es fundamental. Considere Amazon por ejemplo, conocida internacionalmente por su obsesión para ofrecer un servicio “simple y rápido”.  Hace años, introdujo el servicio conocido como “un solo clic" para realizar pedidos y pagos. Hoy Alexa -la asistente virtual desarrollada por Amazon- puede hacer el pedido por usted, sin problemas y con un simple comando de voz. 

Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales continuas y personalizadas, las empresas de hoy están creando vínculos más profundos con los clientes como nunca antes. Mas aún, en lugar de esperar a que los clientes acudan a ellos, las empresas están abordando las necesidades de sus clientes en el momento en que estas surgen, y en ocasiones incluso antes. Este es un escenario en que ambos ganan: los clientes obtienen una experiencia dramáticamente mejorada y las compañías aumentan la eficiencia operativa y reducen sus costos.

En una reciente investigación, Nicolaj Siggelkow y Christian Terwiesch, investigadores de la Universidad de Wharton (Pennsylvania), analizaron cómo las compañías altamente competitivas están implementando tecnologías para desarrollar relaciones innovadoras y continuas con los clientes. Aquí están tres buenos ejemplos:

Las pequeñas pulseras llamadas "Bandas mágicas" que Disney World otorga a todos sus huéspedes, tienen una tecnología de identificación por radio frecuencia, que permite a los visitantes ingresar al parque, obtener acceso prioritario a los juegos, pagar por alimentos y mercancías, y abrir sus habitaciones de hotel. Pero las bandas también ayudan a Disney a ubicar a los invitados en cualquier lugar del parque que le permite crear experiencias personalizadas para ellos. Los actores que interpretan personajes de Disney, por ejemplo, pueden saludar personalmente a los invitados que pasan (¡”Feliz cumpleaños, Tomas!”). Disney puede animar a la gente a visitar las atracciones con capacidad ociosa (“¡muy poca gente en Space Mountain ahora!”). Las cámaras distribuidas en todo el parque pueden tomar automáticamente fotografías de los invitados, para crear álbum de fotos personalizados para ellos, sin necesidad de posar ni siquiera para una foto.

Del mismo modo, en lugar de solo vender libros de texto, McGraw-Hill Education ahora ofrece experiencias de aprendizaje personalizadas. A medida que los estudiantes utilizan los textos electrónicos de la empresa para leer y realizar tareas, tecnologías digitales hacen un seguimiento de su progreso y transmiten datos a sus instructores y la empresa. Si alguien tiene problemas con una tarea, los instructores se enteran de inmediato y McGraw-Hill dirige al estudiante a un capítulo o video específicos que ofrece explicaciones útiles.

Nike también aplica la misma estrategia. A través de un chip inserto en los zapatos, Nike puede conectarse con sus clientes automáticamente cuando el cliente comienza a usar el calzado. A través de este dispositivo la compañía monitorea la naturaleza e intensidad del ejercicio físico y automáticamente crea un archivo personal que puede ser utilizado para asistencia y asesoramiento personalizado a través de una red social. Ese nuevo modelo ha permitido a la compañía transformarse de un fabricante de equipo deportivo en un proveedor de servicios de salud, acondicionamiento físico y entrenamiento.

De esta manera, las empresas pueden aprender más sobre el comportamiento del cliente y hacer ajustes inteligentes y más rápidamente (Por ejemplo, si Disney ve que la demanda general de yogurt congelado está aumentando, puede aumentar la cantidad de puestos en sus parques que sirven yogurt congelado). También abordar necesidades más fundamentales de los clientes: McGraw-Hill puede descubrir que un cliente no solo quiere entender la contabilidad financiera sino también tener una carrera en Wall Street o Nike puede descubrir que un usuario en particular está interesado no solo en mantenerse en forma sino también en entrenar para correr su primera maratón.

La aplicación inteligente de tecnología se ha convertido en la clave para desarrollar una ventaja competitiva situando a Disney, McGraw-Hill y Nike a la vanguardia en la atención de las necesidades de sus clientes. Otras compañías están tomando el mismo camino.

ESTUDIANTES CON LICENCIA PARA EQUIVOCARSE

Al inicio del semestre y luego durante el periodo de exámenes finales, los estudiantes de la Universidad de Smith (Massachussets) fueron sorprendidos con pantallas gigantes donde se describían los fracasos de estudiantes y profesores de la universidad:

"Reprobé mi primer examen de escritura de la universidad", reveló un estudiante.

"No sabía que hacer y me quejaba constantemente con mi mamá” decía otro.

"Yo también fracasé en la universidad", escribió un conocido profesor de inglés. "Reprobé todas mis asignaturas en el segundo semestre!”

"Escribí un poema titulado 'Caramelo de chocolate' que ya ha sido rechazado 21 veces ... hasta ahora", decía otro profesor de Literatura e Historia Americana, “

Todo esto es parte de una nueva iniciativa de la universidad denominado “Fracasando bien” ("Failing Well"), que apunta a des estigmatizar el fracaso. "Lo que estamos tratando de enseñar es que el fracaso no es un error de aprendizaje, sino su característica esencial", dice Rachel Simmons, especialista en desarrollo de liderazgo de la universidad, a quien muchos la denominan como la "Decana de la Facultad del Fracaso”. “El fracaso no es algo que deba quedar fuera de la experiencia de aprendizaje” dice. Para muchos de nuestros estudiantes, que han tenido que ser casi perfectos para ser aceptados en esta universidad, el fracaso puede ser una experiencia desconocida. Así que cuando sucede, puede tener efectos desastrosos", concluye.

La Dra. Simmons sabe por propia experiencia lo que es fracasar. Ella misma escondió su propio fracaso por más de diez años: abandonó un prestigioso programa de becas y el propio presidente de la universidad le dijo que había avergonzado a la institución. "Durante mucho tiempo pensé que lo había arruinado todo", dice.

Por esta razón, cuando los estudiantes ingresan en cualquiera de sus asignaturas, reciben un “Certificado de Fracaso”, una especie de licencia para equivocarse. El texto del certificado dice "Por la presente, usted está autorizado a fracasar, arruinar y/o fallar total o parcialmente en una o más relaciones, conexiones, amistades, asignaturas, exámenes, actividades extracurriculares o cualquier otra opción asociada con la universidad ... y aun así ser un estudante valioso y  excelente."

"No estamos hablando de cosas extremas como ser expulsados de la universidad", dice Simmons. "Estamos hablando de estudiantes que se perturban cuando no sacan una nota excelente o se frustran cuando son rechazados en un club de la universidad. Si los estudiantes no piden ayuda cuando necesitan o tienen miedo al fracaso, entonces evitaran correr riesgos” 

Otras universidades tienen iniciativas similares: Stanford tiene un programa donde los alumnos destacados cuentan sus fracasos académicos grabándolos en video. Harvard tiene un proyecto donde se presentan testimonios de fracaso dentro y fuera de la universidad. La universidad de Princeton alienta a los estudiantes a compartir sus propias experiencias de fracaso. La universidad de Texas tiene una aplicación gratuita para IPhone que ayuda a los estudiantes a manejar “los altibajos de la vida universitaria” La universidad de California tiene consejeros especializados para ayudar a los estudiantes a aprender de sus fracasos. La universidad de Davidson (Carolina del Norte) maneja un fondo de becas de hasta $ 1,000 para que los estudiantes prueben cosas nuevas, la beca no exige que la idea sea viable o funcione. "La idea es animar a los estudiantes a aprender de sus errores y a apoyarse en su fracaso" dice la universidad.

ESTUDIANTES CON LICENCIA PARA EQUIVOCARSE

Al inicio del semestre y luego durante el periodo de exámenes finales, los estudiantes de la Universidad de Smith (Massachussets) fueron sorprendidos con pantallas gigantes donde se describían los fracasos de estudiantes y profesores de la universidad:

"Reprobé mi primer examen de escritura de la universidad", reveló un estudiante.

"No sabía que hacer y me quejaba constantemente con mi mamá” decía otro.

"Yo también fracasé en la universidad", escribió un conocido profesor de inglés. "Reprobé todas mis asignaturas en el segundo semestre!”

"Escribí un poema titulado 'Caramelo de chocolate' que ya ha sido rechazado 21 veces ... hasta ahora", decía otro profesor de Literatura e Historia Americana, “

Todo esto es parte de una nueva iniciativa de la universidad denominado “Fracasando bien” ("Failing Well"), que apunta a des estigmatizar el fracaso. "Lo que estamos tratando de enseñar es que el fracaso no es un error de aprendizaje, sino su característica esencial", dice Rachel Simmons, especialista en desarrollo de liderazgo de la universidad, a quien muchos la denominan como la "Decana de la Facultad del Fracaso”. “El fracaso no es algo que deba quedar fuera de la experiencia de aprendizaje” dice. Para muchos de nuestros estudiantes, que han tenido que ser casi perfectos para ser aceptados en esta universidad, el fracaso puede ser una experiencia desconocida. Así que cuando sucede, puede tener efectos desastrosos", concluye.

La Dra. Simmons sabe por propia experiencia lo que es fracasar. Ella misma escondió su propio fracaso por más de diez años: abandonó un prestigioso programa de becas y el propio presidente de la universidad le dijo que había avergonzado a la institución. "Durante mucho tiempo pensé que lo había arruinado todo", dice.

Por esta razón, cuando los estudiantes ingresan en cualquiera de sus asignaturas, reciben un “Certificado de Fracaso”, una especie de licencia para equivocarse. El texto del certificado dice "Por la presente, usted está autorizado a fracasar, arruinar y/o fallar total o parcialmente en una o más relaciones, conexiones, amistades, asignaturas, exámenes, actividades extracurriculares o cualquier otra opción asociada con la universidad ... y aun así ser un estudante valioso y  excelente."

"No estamos hablando de cosas extremas como ser expulsados de la universidad", dice Simmons. "Estamos hablando de estudiantes que se perturban cuando no sacan una nota excelente o se frustran cuando son rechazados en un club de la universidad. Si los estudiantes no piden ayuda cuando necesitan o tienen miedo al fracaso, entonces evitaran correr riesgos” 

Otras universidades tienen iniciativas similares: Stanford tiene un programa donde los alumnos destacados cuentan sus fracasos académicos grabándolos en video. Harvard tiene un proyecto donde se presentan testimonios de fracaso dentro y fuera de la universidad. La universidad de Princeton alienta a los estudiantes a compartir sus propias experiencias de fracaso. La universidad de Texas tiene una aplicación gratuita para IPhone que ayuda a los estudiantes a manejar “los altibajos de la vida universitaria” La universidad de California tiene consejeros especializados para ayudar a los estudiantes a aprender de sus fracasos. La universidad de Davidson (Carolina del Norte) maneja un fondo de becas de hasta $ 1,000 para que los estudiantes prueben cosas nuevas, la beca no exige que la idea sea viable o funcione. "La idea es animar a los estudiantes a aprender de sus errores y a apoyarse en su fracaso" dice la universidad.