Cosas y Casos

Aprendizaje Organizacional, Innovacion, Liderazgo, Mercado Laboral y Organizaciones del Futuro

Saturday, May 9, 2020

NEST: LOS DISPOSITIVOS INTELIGENTES QUE SE PREOCUPAN POR LAS PERSONAS


En Norteamérica, gran cantidad de energía se desperdicia a través de los sistemas tradicionales de calefacción doméstica. Para solucionar el problema, el termostato inteligente de Nest literalmente "aprende" la forma más eficiente de mantener una vivienda cómoda: es capaz de monitorear la actividad diaria de sus habitantes y aprender sus patrones de conducta. El termostato registra continuamente en una memoria, el tiempo y los movimientos de las personas dentro de la vivienda, lo traduce en patrones y configura la temperatura más adecuada; Nest registra también los movimientos de entrada y salida de la vivienda. Con el tiempo, el sistema mejora gradualmente su “aprendizaje” e interpretación de las rutinas y comportamiento de los habitantes de la vivienda lo que se traduce en un sistema de calefacción altamente personalizado, capaz de monitorear los cambios y ajustar la temperatura automáticamente de acuerdo con los cambios en la temperatura externa, el numero de personas y el tipo de actividad que realizan dentro de la vivienda.
El termostato Nest puede integrarse con cualquier sistema corriente de calefacción; es capaz de analizar las variaciones en el tiempo que lleva a los calefactores alcanzar la temperatura optima y programa la temperatura automáticamente. Por ejemplo, si el calefactor tarda 45 minutos en alcanzar la temperatura adecuada y el usuario llega a casa a las 7 de la noche, Nest activa la calefacción automáticamente a las 6:15 de la tarde. Tres evaluaciones especializadas e independientes han demostrado que Nest reduce los costos de calefacción entre el 12 y 15 %, esto representa un ahorro de alrededor de mil millones de kWh en los Estados Unidos, lo cual es suficiente para cargar todos los teléfonos celulares del país durante dos años completos!
Fundada en 2010 por dos ex ingenieros de Apple, Tony Fadell y Matt Rogers, la empresa NEST, con sede en Palo Alto, ha innovado productos inteligentes, como el “Termostato Inteligente” y “Protección”, un detector de monóxido de carbono e incendios capaz de interactuar con el termostato inteligente. Estos productos han sido notables por su capacidad de ser programados en base a información específica (predicciones meteorológicas, por ejemplo) y al mismo tiempo aprender sobre el comportamiento del usuario, para luego usar estos datos para configuraciones automáticas. La compañía comenzó como un pequeño emprendimiento de solo 16 empleados que trabajaban en un garaje y después de un tiempo se mudaron Palo Alto (California) donde tenían 70 empleados. A principios de 2014, Google adquirió la compañía por $ 3.2 mil millones.
El primer producto de la compañía, el Termostato Inteligente, se introdujo en el mercado en octubre de 2011 e inmediatamente llamó la atención de la prensa y los círculos académicos por su elegante diseño y novedoso concepto del termostato que “aprende”; capaz de generar un programa personalizado de calefacción y aire acondicionado a través de una interacción inalámbrica e inteligente entre el usuario y los dispositivos domésticos; no solo con un ahorro significativo en el consumo de energía sino también con una mejora en el confort de la vivienda.
En 2013, introdujo en el mercado “Nest Protect”, otro dispositivo inteligente que sustituye las alarmas de humo ordinarias que, a decir del cofundador de la compañía, Tony Fadell, son el típico producto ineficiente que, a diferencia de Nest, el diseño no toma en cuenta las necesidades del usuario. Según Fadell, Nest Protect es fácil de usar y al integrarse automáticamente con el termostato inteligente puede prevenir y/o neutralizar fuentes de intoxicación por monóxido de carbono. El ultimo producto de la familia de dispositivos inteligentes es la “Nest Cam”, un sistema remoto de vigilancia para monitorear viviendas a través de cámaras inalámbricas que transmiten imágenes en tiempo real a través de dispositivos móviles tales como el teléfono celular o las tabletas. Sin embargo, Nest Cam no es solo un sistema automático de monitoreo, sino que puede utilizarse también como “video chat” para comunicarse con las personas dentro de la vivienda, dar órdenes al sistema (abrir la puerta, encender las luces, grabar un programa de la Tv. etc.), incluso recibir pedidos y/o el correo regular.
El éxito de Nest se debe en gran parte a su estrategia de diseño y desarrollo de productos “centrado en el usuario” su estrategia de investigación intensiva es fundamental para comprender la experiencia del usuario durante el proceso de adopción de tecnología doméstica inteligente, tal como los dispositivos Nest. Como parte del proceso de diseño, la compañía se dedicó a experimentar y estudiar en profundidad cómo los usuarios podrían adoptar estos dispositivos en su vida diaria, el tipo de recursos y software requerido para el diseño de dispositivos inteligentes que tengan la capacidad configurar automáticamente las preferencias del usuario. Actualmente, uno de los recursos de retroalimentación cuantitativa más usados por la compañía son las encuestas electrónicas que genera información útil para monitorear el mercado y los hábitos de consumo de los usuarios. Nest utiliza las encuestas electrónicas no solo para acceder a un mayor número de personas a través de plataformas virtuales, como el correo electrónico o la web, sino también para reducir los costos de procesamiento, ya que, a tiempo de recopilar datos, la información se procesa automáticamente para alimentar un sistema computarizado de aprendizaje automático (Deep Learning)


Wednesday, April 29, 2020

LA FORMULA 30-30 DE HOTMAIL: COMO ALCANZAR 30 MILLONES DE USUARIOS EN 30 MESES


Cuando los cofundadores de Hotmail, Sabeer Bhatia y Jack Smith, presentaron su idea de un servicio de correo electrónico gratuito a la firma de capital de riesgo Draper Fisher Jurvetson en 1995, la empresa pensó que era una buena idea, pero tenía serias dudas de cómo atraerían miembros y cómo los emprendedores podrían consolidar una compañía rentable sobre la base de esta idea (correo electrónico gratuito); la respuesta fue evidente tan solo dos años y medio después de su lanzamiento en 1996. En efecto, a finales de 1998, Hotmail ya era el servicio de correo electrónico más grande del mundo, con más de 30 millones de miembros activos.
Para poner este crecimiento en perspectiva, considere la población de Bolivia. Bolivia tardó 195 años en llegar a su población actual de 11.6 millones, un número que Hotmail superó 2,5 veces en solo 30 meses! En diciembre de 1998, un informe especializado sobre el Internet decía: “La base de usuarios de Hotmail creció más rápido que cualquier compañía de medios en la historia, más rápido que CNN, o incluso más rápido que la gigantesca AOL.” En efecto, al agregar 20 millones de miembros desde principios de 1998, Hotmail triplicó su tamaño en menos de un año. En 1999, la tasa de suscripción de nuevos miembros era de más de 1 millón por semana y unos 150,000 nuevos usuarios por día. Hasta 2012, ningún servicio de correo electrónico en la historia había alcanzado semejante tamaño ni agregado tal cantidad de miembros en tan poco tiempo.
El éxito de Hotmail refleja la popularidad del correo electrónico como herramienta de comunicación personal y de negocios. En retrospectiva, fue Hotmail la que popularizo el uso de email como herramienta para mantenerse en contacto con amigos, familiares y colegas desde cualquier parte del mundo a través de una computadora con conexión a Internet, en cualquier momento y, lo más importante, totalmente gratis.  De acuerdo con un reciente estudio mundial en Internet realizado por IntelliQuest Information Group, Inc, más del 80 por ciento de los usuarios de Internet usan regularmente el correo electrónico, lo que lo convierte en una de las herramientas más populares de comunicación en todo el mundo. Según el mismo estudio, el crecimiento del mercado de correo electrónico sigue siendo significativo y no muestra señales de disminución al menos en el mediano plazo.
Desde su inicio, la receta del éxito de Hotmail ha sido relativamente simple. Su propuesta de valor se concentró en las cualidades que los consumidores realmente esperaban en un servicio de correo electrónico: velocidad, confiabilidad, facilidad de uso y servicios adicionales. A su tiempo, Jay Schorr ,un usuario de Miami, Florida, resumió Hotmail de esta manera: “Hotmail tiene todo lo que necesito en un solo lugar. Es rápido, confiable y gratuito.” Tom Wagener, usuario de Alemania, decía "He iniciado sesión desde partes remotas de África y Europa. Uso Hotmail donde puedo encontrar una computadora con acceso a Internet. Es fácil."
En 1997, estas cualidades convencieron a la revista especializada PC World Online para reconocer a Hotmail como el mejor servicio de correo electrónico de la web. La revista dijo que mientras otros brindan servicios similares, "ninguno puede igualar la facilidad de uso general de Hotmail". El éxito de esta compañía en el crecimiento de usuarios y la calidad del servicio, fueron las principales razones por las cuales Microsoft adquirió la compañía por un estimado de $ 400 millones. Poco después, se renombró como "MSN Hotmail" y el 31 de julio de 2012, después de 16 años, Microsoft anunció el Outlook.com que reemplazó a Hotmail desde entonces. Como parte de la familia MSN, la propuesta original de Hotmail fue enriquecido aún más con nuevos servicios, rediseño del sitio, contenido personalizado y todos los beneficios del portal MSN.com.


Wednesday, April 22, 2020

¿COMO LAS ROSQUILLAS PUEDEN EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES?



En la "República" de Platón, un estudiante llamado Glaucón, refiere la siguiente historia, en desafío a una enseñanza socrática sobre la honestidad y la justicia. Un hombre llamado Gyges encontró en una cueva un esqueleto con un anillo. Cuando Gyges se puso el anillo, descubrió que lo hacía invisible. Entonces se enfrentó un dilema: ¿usaría su invisibilidad para bien o para mal? Sócrates argumentaba que las personas son buenas por naturaleza.  ¿Está usted de acuerdo con Sócrates? Hay quienes creen que la humanidad es esencialmente corrupta. Si esto es cierto, ¿qué tan corrupta? En su libro "Freakonomics", Stephen J. Dubner y Steven D. Levitt describen el interesante caso de Paul Feldman y sus rosquillas.

Mientras estudiaba economía agrícola en la universidad de Cornell, Paul Feldman soñaba con acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, en 1962, después de concluir su doctorado en la universidad de Massachusetts (M.I.T)., terminó trabajando en un instituto de investigación en Washington, analizando los gastos militares de la Marina de los Estados Unidos;  cuatro años después estaba a cargo de un equipo de investigación de alto nivel dependiente del Gobierno. Amante de la economía y la investigación solía desarrollar investigaciones independientes que fueron rechazadas por varias agencias especializadas. Incluso desarrolló un método estadístico para predecir grupos de cáncer, pero como era economista y no médico, su investigación no fue considerada por el Instituto Nacional del Cáncer.

Tenía un trabajo muy bien pagado, pero no estaba satisfecho. "Iba a la fiesta de Navidad de la oficina y la gente me presentaba a sus esposas o esposos como el tipo que trae las rosquillas", recuerda Feldman ''¡Oh, tú eres el que trae las rosquillas! Nadie decía: 'Es es el responsable del equipo de investigación.’” La historia de las rosquillas había comenzado como un gesto casual: la de un jefe que mostraba su afecto a sus empleados cada vez que ganaban un nuevo contrato de investigación, luego esto se convirtió en un hábito. Todos los viernes Feldman, traía media docena de rosquillas y un poco de mantequilla. Cuando los empleados de los pisos vecinos se enteraron lo de las rosquillas, también querían algunas. Al final, Feldman termino llevando 15 docenas de rosquillas por semana y tuvo que incluir un ánfora donde los empleados hacían aportes voluntarios para recuperar el costo de las rosquillas. Eventualmente, su tasa de recaudación alcanzo, en promedio, alrededor del 95 % del costo total. En 1984, cuando el instituto de investigación cambio de administración, Feldman tomo una decisión inesperada: renuncio a su trabajo para vender rosquillas. Sus colegas pensaron que se había vuelto loco, pensaban que esto sería un terrible "desperdicio de talento” pero su esposa apoyó con entusiasmo su decisión. Al final de cuentas ya no tenían deudas y todos sus hijos eran independientes ¿por qué no intentarlo?

Desde el inicio su estrategia fue muy sencilla, se presentaba en el complejo de oficinas en la mañana y hacia una presentación simple: temprano en la mañana, dejaría las rosquillas y un ánfora para recoger aportes voluntarios. Un modelo de negocios extremadamente simple basado en la confianza personal que, en poco tiempo, demostró ser exitoso. En pocos años, Feldman estaba entregando 700 docenas de rosquillas por semana a unas 140 empresas y ganaba tanto como lo había hecho como jefe de investigación; se había liberado de la rutina del trabajo, ahora era feliz y sin pensarlo, había diseñado un interesante experimento económico. Al comparar el dinero recaudado con las rosquillas que se habían consumido, Feldman podía decir con exactitud cuán honestos eran sus clientes; podía diferenciar claramente entre una empresa honesta y otra deshonesta e incluso podía predecir bajo que circunstancias las personas tienden a robar más o menos.

Después de ocho años su negocio seguía creciendo y Feldman daba rienda suelta a su espíritu de economista e investigador. Sabía, por ejemplo, que en los últimos ocho años había entregado 1.375.103 rosquillas, de los cuales 1.255.483 fueron consumidas; también sabía que había entregado 648,341 rosquillas dulces, de las cuales 608,438 se habían consumido. Pero lo más importante es que sabía mucho sobre la tasa de pago. Cuando entró en el negocio por primera vez y basado en la experiencia en su propia oficina, esperaba un pago del 95 por ciento; pero, como señalan Dubner y Levitt, "el crimen tiende a ser bajo en una calle donde está estacionado un auto de la policía.” La tasa del 95 por ciento era artificialmente alta: la presencia de Feldman había disuadido el robo. Mas aun, “esos ‘clientes’ conocían al proveedor y probablemente tenían simpatía por él” concluyen Dubner y Levvitt.

En la práctica, Feldman aprendió a conformarse con menos del 95 por ciento (actualmente la tasa de pago es, en promedio, alrededor del 89 por ciento). Según su experiencia, considera a las empresas "honestas" si el pago es del 90 por ciento o más. "Los promedios entre 80 y 90 por ciento son molestos pero tolerables", dice. "Por debajo del 80 por ciento, son definitivamente un dolor de cabeza.”  Lo más interesante es que, por una parte, Feldman ha notado una fuerte correlación entre las altas tasas de pago y un ambiente laboral donde la gente disfruta de su trabajo y el jefe goza de estima y confianza. Por otra parte, las organizaciones más pequeñas tienen tasas de pago mas altas. En efecto, dice Feldman, “una oficina con pocos empleados generalmente paga en promedio entre un 3 y 5 por ciento más que una oficina con cientos de empleados.” Segun Dubner y Levitt  esto tiene mucho sentido: “pareciera que en una oficina más grande, con una gran multitud  alrededor de la mesa de las rosquillas, es más difícil evadir el pago; pero en la práctica esto es como el crimen callejero: “Hay mucha menos delincuencia per cápita en las comunidades pequeñas que en las grandes ciudades, en gran parte porque en comunidades pequeñas es más probable que se reconozca al delincuente y por lo tanto, se lo atrape.” Además, “una comunidad pequeña tiende a ejercer mayores incentivos sociales contra la delincuencia, siendo la principal la vergüenza” concluyen Dubner y Levitt.
¿Que piensa usted de esto? Paul Feldman esta decididamente del lado de Sócrates y declara su fe en la humanidad, al fin y al cabo, el sabe que esto es cierto…al menos en el 89 % de los casos.


Tuesday, December 3, 2019

LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER


Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".

Tuesday, November 12, 2019

UNA INVESTIGACION DE MERCADOS DE 85,000 KMS: EL CASO TOYOTA SIENNA 2004


En el 2001, Yuji Yokoya, ingeniero designado para rediseñar el Toyota Sienna 2004, pensó que la mejor forma de identificar y solucionar las deficiencias del producto era salir y conducir el vehículo, y otros similares, lo más que fuera posible. Esto fue lo que hizo: condujo el Toyota Sienna y minivans similares de la competencia, por algo más de 85,000 Km. a través de todos los estados de los EE. UU., todas las provincias de Canadá y todos los estados de México. Yokoya incluso decidió visitar la más pequeña y remota ciudad canadiense de Rankin Inlet (Nunavut), cerca del Círculo Polar Ártico. Voló allí en una avioneta, alquilo la minivan del taxista y condujo por todas las calles y caminos de Rankin Inlet. 

Su objetivo era poner a prueba el Toyota Sienna y las minivans de la competencia, en todos los escenarios posibles: lluvia, hielo, viento, nieve; en la ciudad y el campo; carreteras locales y autopistas internacionales. En su afán de entender de primera mano los factores que podrían hacer del Toyota Sienna un producto superior descubrió, por ejemplo, que en Alaska la minivan debería tener tracción en las cuatro ruedas; que los caminos mal mantenidos de los sectores montañosos requerían un sistema reforzado de suspensión y cruzando el Mississippi encontró que la minivan era demasiado vulnerable a los vientos cruzados.

También descubrió que, si bien los adultos eran los que decidían la compra del vehículo y lo conducían, la comodidad de los niños era un factor esencial. "Son los niños los que ocupan las dos terceras partes del vehículo", dice Yokoya. Gracias a esto, el Toyota Sienna 2004 tiene un diseño interior centrado en el confort de los niños: Es 6 pulgadas mas larga que el modelo anterior, con aproximadamente 45 pies cúbicos más de volumen interior; tiene 10 portavasos; 4 espacios adicionales en las puertas para sostener botellas de agua; tiene sistemas de audio/video delantero y trasero independientes, con auriculares inalámbricos; el sistema de DVD admite videocámaras y juegos de computadora; incluye también una cámara de visión trasera directamente conectada a la pantalla del conductor.

La singular experiencia de conducir minivans por más de 85,000 kms., permitió a Yokoya no solo entender las deficiencias del Toyota Sienna, sino también aprender de la competencia: Toyota copió la ventana abatible para la segunda fila de Mazda MPV; el tercer asiento plegable de Honda Odyssey , el asiento infantil central ajustable hacia adelante y hacia atrás para la segunda fila de Volvo y un espejo interior con visión angular para espiar a los niños  de Ford Windstar.

Justin Menkes, autor del libro "Inteligencia Ejecutiva", dice que Toyota es un buen ejemplo de lo que él llama la mente evaluativa; es decir, la capacidad de examinar los datos para llegar a la información más valiosa, que es independiente del conocimiento experto. “Para tener una mente evaluativa, no es necesario ser un experto en cómo funciona un automóvil, solo debe ser capaz de conducir. Lo que realmente importa es la capacidad de mirar algo críticamente, examinar las prácticas y encontrar respuestas que hagan una diferencia real. La clave del éxito de Toyota es su peculiar método de examinar el mercado, reconocer lo que está cambiando y analizar estos cambios de manera más inteligente que sus competidores ", dice Menkes.

Al final, dice Menkes, el factor clave “no es el conocimiento experto sino la comprensión del mercado y sus tendencias.” En efecto, dos organizaciones pueden tener el mismo conocimiento, pero una de ellas, la que posee comprensión (mente evaluativa), puede ver las consecuencias e implicaciones que permanecen invisibles para la otra. "La decisión estratégica de Toyota de adoptar la tecnología híbrida es una ilustración perfecta de este hecho. No es que la compañía tuviera algún conocimiento secreto o una revelación mágica que le permitiera prever la importancia de la tecnología". Durante muchos años, se ha aceptado ampliamente en la industria automotriz que los vehículos basados ​​en fuentes de energía alternativas son esenciales para el crecimiento futuro. Sin embargo, las compañías automotrices estadounidenses, General Motors y Ford en particular, optaron por apostar por los SUVs que consumen mucha gasolina. Los resultados fueron predecibles: GM y Ford entraron en una espiral descendente cuando los precios del petróleo se dispararon, mientras que Toyota emergió como el principal fabricante de automóviles de bajo consumo de combustible.

Este enfoque estratégico, de concentrarse en la comprensión del mercado más que en el conocimiento experto, hace de Toyota uno de los mejores ejemplos no solo acerca de cómo las organizaciones aprenden y se adaptan a los cambios sino también cómo las organizaciones pueden colaborar abiertamente con su competencia. Actualmente, la compañía comparte activamente sus mejores prácticas con sus competidores. Por ejemplo, Toyota trabaja con G.M., entre otros, para difundir el kaizen, o la mejora continua, y otros principios de su filosofía de gestión.

“La empresa puede darse el lujo de ser tan abierta porque la comprensión y no el conocimiento, es lo que la distingue”, concluye Menkes

Monday, November 4, 2019

LAS ABEJAS, LAS MOSCAS Y LA PARADOJA DEL EXPERTO


Parece ser una regla: mientras más experta es una persona en un área de conocimiento, menos creativa e innovadora es. ¿Qué significa esto? Hay un experimento muy simple y bien conocido que puede ayudarnos a entender este fenómeno conocido como la paradoja del experto: coloque en una botella media docena de abejas y la misma cantidad de moscas, luego coloque la botella horizontalmente, con su base apuntando hacia la ventana y vea que pasa.

Está científicamente demostrado que las abejas son más inteligentes que las moscas, y por esta razón, muy pronto notará que las abejas piensan lógicamente y se dirigen hacia la luz. Las abejas evidentemente imaginan que el escape de la botella debe estar allí donde la luz y la claridad es más intensa; actúan en consecuencia y persisten en lo que parece ser una acción lógica. Para ellos, el vidrio es un misterio sobrenatural y no tienen experiencia en este tipo de “atmósfera repentinamente impenetrable”. Paradójicamente, es precisamente su inteligencia y su familiaridad con la luz lo que hace más inadmisible e incomprensible el extraño obstáculo. Las abejas persisten tratando de traspasar al otro lado de la base de la botella volando hacia la luz, hasta que finalmente mueren de cansancio o hambre.

Las moscas, por otro lado, no actúan lógicamente y no pueden percibir una salida obvia, así que zumban al azar, rebotando entre las paredes de la botella, intentando todo y cualquier cosa para escapar. Muy pronto alcanzan el cuello de la botella, en el lado opuesto a la base, y después de unos pocos intentos mas logran escapar. Las moscas, al contrario de las abejas, actúan sin lógica evidente, no tienen conocimiento de la luz y por eso revolotean sin dirección, de aquí para allá, golpeando la base y las paredes de la botella, a través de lo que bien podríamos llamar una acción de “ensayo error”, hasta que encuentran la salida al otro lado de la luz.

Es interesante notar que, al perseguir todas las alternativas imaginables, las moscas escapan mientras las abejas perecen porque creen que la luz es la única salida porque, después de todo, generaciones de abejas tuvieron éxito siguiendo la luz. "Este es un buen ejemplo para mostrar que muchas veces la solución de un problema depende más de intentar alternativas que de enfocarse en una sola forma lógica o tradicional de solucionar un problema”, dice Michael Michalko, un experto en pensamiento crítico.

La paradoja del experto es, en la realidad, mucho más común de los que pensamos.  Acá están algunos ejemplos: Los fundadores de Apple, Steve Jobs, y Steve Wozniak intentaron sin éxito que Atari y Hewlett-Packard se interesaran por su computadora personal. Steve Jobs recuerda: "Fuimos a Atari y le dijimos:" Oye, tenemos un producto nuevo que es increíble, ¿les gustaría financiarnos? Incluso podríamos acordar una sociedad y podríamos trabajar para ustedes, solo estamos motivados para poner esto en el mercado, ¿qué dicen?, sus expertos se rieron y dijeron que no. Luego fuimos a Hewlett-Packard y nos dijeron: ‘Oye, no les necesitamos…ni siquiera han terminado la universidad."

Ken Olson, presidente, presidente y fundador de la extinta Digital Equipment Corp. (DEC), pensó que la idea de una computadora personal era absurda, en una ocasión dijo, "no hay razón para que alguien quiera una computadora en su hogar". Robert Goddard, el padre de los cohetes modernos, fue ridiculizado por la comunidad científica de su época por sus revolucionarios cohetes de combustible líquido. Incluso un grupo de científicos, en una nota editorial del New York Times (1921), afirmaban que Goddard carecía de conocimientos básicos de ciencia. Pierrre Pachet, un reconocido profesor de fisiología y experto en el área declaró una vez: "La teoría de los gérmenes de Louis Pasteur es una ficción ridícula". O piense en Philo Farnsworth, quien inventó la televisión cuando tenía doce años mientras trabajaba en la granja de su padre, pero nadie dio crédito a sus ideas.

Parece que cuando un experto percibe alguna forma de discrepancia entre su conocimiento y una nueva posibilidad, rápidamente concluye que es imposible. “Esto nos ayuda a entender por qué el cambio evolutivo a menudo pasa desapercibido para el experto; también explica el fenómeno, bastante común, donde a un principiante se le ocurre una idea o idea innovadora que los expertos lo ignoran o lo pasan por alto durante años”, dice Michalko.

El hecho es que estamos educados para pensar reproductivamente, como las abejas en el experimento. Cada vez que nos enfrentamos a un problema, nos fijamos en algo de nuestro pasado que ha funcionado antes y lo aplicamos al problema. Si no funciona, concluimos que no es posible resolverlo. Las moscas se parecen a los pensadores creativos: mientras vuelan de aquí para allá explorando todas las posibilidades,  a través de la prueba y el error, encuentran el camino a la solución. "La lección para nosotros es abordar siempre un problema en sus propios términos y considerar todas las alternativas, incluidas las menos obvias", concluye Michalko.

Tuesday, October 1, 2019

¿QUÉ PUEDE ENSEÑAR LA FORMULA 1 A UNA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS?


En las carreras de Fórmula Uno, el equipo de parada en boxes completa la compleja tarea de cambiar neumáticos y reabastecer el combustible del coche en aproximadamente siete segundos (el equipo de Red Bull hizo historia al detener el reloj en solo1.91 segundos en julio de 2019, mira aqui el video). 

La pregunta es ¿Qué tan parecido puede ser esto al esfuerzo del equipo de cirujanos, anestesistas y personal de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) para transferir al paciente, el equipo y la información de manera segura y rápida de la sala de operaciones a la UCI?

A mediados de la década de 1990, en Bristol, Inglaterra, una polémica investigación pública reveló una mortalidad muy alta en cirugías de enfermedad cardíaca congénita. Uno de los hallazgos más importantes fue que el viaje desde la sala de operaciones a la unidad de cuidados intensivos (UCI) era de muy alto riesgo. En un hospital pediátrico muchas cosas pueden salir mal, especialmente cuando un bebé recién operado es transferido de la cirugía a la UCI. Mover el pequeño cuerpo de una cama a otra es solo una parte del complejo conjunto de movimientos que deben tener lugar. Los cables, el equipo, médicos, enfermeras, paciente e incluso la información deben moverse precisa y coordinadamente ya que un simple descuido u omisión puede poner al paciente en peligro mortal.

El personal del Great Ormond Street Hospital for Children (GOSH), consciente de los peligros en los procedimientos de traslado de los pacientes de la sala de operaciones a la UCI, empezó a buscar soluciones al problema activamente. Esta situación motivó al Dr. Marc de Leval, médico del hospital y profesor de la universidad de Londres, a preguntarse si factores relacionados con el personal, como el agotamiento físico/mental o los factores relacionados con el paciente, como la posición de las arterias coronarias, podrían ser la causa de los errores. Durante un periodo de dos años, De Leval revisó los procedimientos en cirugías de enfermedad cardiaca congénita en Inglaterra, adicionalmente y con apoyo de un psicólogo observó sistemáticamente las cirugías cardiacas que se desarrollaban en el hospital. Una vez más, quedo demostrado que el viaje desde la sala de operaciones a la UCI era el factor de más alto riesgo.

La solución al problema vino de una manera inesperada. La idea nació cuando dos médicos cansados, Alan Goldman y Martin Elliot, se sentaron para relajarse después de una larga jornada de cirugías. Martin Elliot, profesor de servicios cardiotorácicos, recuerda "Había hecho un trasplante, luego un cambio arterial por la mañana y ambos estábamos bastante exhaustos. La televisión comenzó a transmitir una carrera de fórmula uno justo cuando estábamos ahí sentados. Casi de inmediato nos dimos cuenta de que el concepto de parada en boxes donde cambian neumáticos y reabastecen de combustible era bastante idéntica a lo que hacemos durante el traslado del paciente de cirugía a la UCI. Inmediatamente contactamos al equipo de la Ferrari" dice.

Viendo como los equipos de apoyo trabajan en las carreras de fórmula uno, los dos médicos reconocieron de inmediato la importancia del trabajo en equipo para transformar una operación de parada en boxes -en esencia- altamente riesgosa en una que fuera segura y rápida: se preguntaron "Si ellos pueden hacerlo, ¿por qué no nosotros?" Los médicos del GOSH visitaron y observaron el trabajo del equipo de boxes de la Ferrari en Italia, pronto descubrieron el valor de la precisión, coordinación, comunicación y distribución de tareas durante todo el proceso.

Después de su viaje, el equipo de GOSH grabó en video el traslado de los pacientes de la cirugía a la UCI y la envió para que el equipo de Fórmula uno lo revisara. Del análisis y la discusión posterior surgió un nuevo protocolo con procedimientos más sofisticados y un trabajo en equipo mucho más eficiente. Los investigadores del GOSH también notaron la importancia del papel del “lollipop man” (el hombre del letrero) que guía al conductor del coche y coordina la parada en boxes. Bajo el nuevo proceso de traslado del paciente, el anestesista recibió la responsabilidad general de coordinar el equipo hasta que fuera transferido al médico intensivista al finalizar la entrega.

Los mismos médicos asumieron la responsabilidad de revisar y evaluar periódicamente el procedimiento, estableciendo estrictos controles de seguridad durante el proceso. Casi de inmediato, los resultados mostraron que el nuevo procedimiento de traslado redujo considerablemente los errores técnicos y de comunicación: el número de errores durante el traslado bajo del 30 % a solo 10 %.

Más tarde, un equipo de investigadores observó y analizó el desempeño del equipo: liderazgo y trabajo en equipo; coordinación y distribución de las tareas; precisión y velocidad en la ejecución de tareas, entre otras cosas. Al margen de las evidentes mejoras en el proceso, el equipo de investigadores describió como “muy interesante” la reacción del personal con relación al éxito en el aprendizaje: "La gente no reaccionó a la mejora en el procedimiento diciendo 'Esto es genial, no necesitamos hacer nada más'. Por el contrario, lo que dijeron fue: 'Esto es genial, pero podemos hacerlo aún mejor'", dice el Dr. KR Catchpole uno de los investigadores y coautor de "Transferencia de pacientes de cirugía a cuidados intensivos: uso de modelos de Fórmula 1 y de aviación para mejorar la seguridad y la calidad"

Wednesday, September 18, 2019

LA BOQUILLA DE "UNILEVER" Y EL PODER DEL APRENDIZAJE “EVOLUTIVO”

¿Alguna vez se ha preguntado cómo se produce el detergente en polvo? La explicación mas simple de esto es que el detergente líquido se bombea a través de una boquilla a una presión muy alta que convierte el líquido en aerosol y, cuando el aerosol se seca, se convierte en polvo. Bueno y esto, ¿qué tiene que ver con el aprendizaje? 

A principios de la década de los 70s, esta boquilla estaba causando muchos problemas en la fábrica de Unilever, cerca de Liverpool (Inglaterra). La granularidad del polvo era inconsistente y boquilla se bloqueaba frecuentemente. Esto era un problema grande para la empresa, no solo por el costo mantenimiento y las demoras en el ciclo de producción, sino también en términos de la calidad del producto. Unilever necesitaba una nueva boquilla y rápido.

Los ejecutivos de Unilever convocaron a un equipo de expertos para resolver el problema. El equipo en cuestión estaba conformado por un grupo de científicos expertos en análisis químico, sistemas de alta presión y dinámica de fluidos. Este grupo de expertos era lo que hoy podríamos llamar "diseñadores inteligentes"; el tipo de personas a las que generalmente recurrimos cuando necesitamos resolver problemas muy complejos, en suma, los más idóneos para aplicar las leyes de la matemática y la física para diseñar la boquilla perfecta. 

El grupo de expertos analizo en profundidad el problema, construyeron ecuaciones matemáticas complejas y después de numerosas discusiones, cálculos y reuniones, revelaron el nuevo diseño de boquilla. Sorprendentemente, no funcionó. La granularidad del polvo aún era inconsistente y la boquilla seguía bloqueándose. 

Entonces, Unilever recurrió a su equipo de biólogos para obtener ayuda. Los biólogos adoptaron un enfoque diferente al de los matemáticos y físicos. En lugar de tratar de encontrar el diseño perfecto mediante razonamiento lógico y la aplicación de formulas y leyes científicas, emplearon el enfoque de “aprendizaje evolutivo”; es decir, un proceso de variación y selección (prueba ensayo/error) para resolver el problema.

Comenzaron con la boquilla en su forma original. Luego crearon diez variaciones de la boquilla, todas con ligeros cambios introducidos al azar. Pusieron a prueba las diez variaciones y conservaron la que mejor funcionó. Luego hicieron diez variaciones más de la mejor boquilla, y nuevamente conservaron la que mejor funcionó. Diez variaciones más y así sucesivamente. Repitieron este proceso 45 veces. Al final terminaron con una boquilla extremadamente eficiente, aunque de aspecto muy extraño. Los biólogos no podían explicar el por qué funcionaba tan bien el nuevo diseño, ¡pero trabajaba muy bien!

Los biólogos habían tenido éxito donde los matemáticos y físicos habían fallado. ¿Por qué? Tim Harford, autor de “Adapt” dice que: “el mundo es mucho más complejo de lo que pensamos, y tratar de resolver un problema complejo con solo pensarlo no es el método más efectivo. No podemos tener todo en cuenta. Cometeremos errores, y debemos aceptar esos errores y aprender de ellos. En un mundo complejo, el método más efectivo es tomar una serie de opciones, probarlas y elegir la que funcione mejor.”

En este caso, el mejor diseño de boquilla no se había logrado a través de un plan maestro elaborado en base a conocimiento científico (en realidad el equipo de biólogos no tuvo ningún plan), sino como consecuencia de una rápida interacción con el mundo. Se descubrió una única boquilla, la más eficiente, como consecuencia de las pruebas y descartes, en realidad, después de 449 fallas. A veces, en lugar de centrarnos solo en el conocimiento también debemos centrarnos en sistemas de retroalimentación que permiten lo que acá denominamos el “aprendizaje evolutivo”

El ejemplo de Unilever es una gran ilustración del poder de la prueba ensayo/error, como forma de aprendizaje. Sin embargo, debemos estar conscientes de que muy pocos problemas organizacionales se resuelven “probando” variaciones aleatorias. En la práctica, probablemente es más eficiente una combinación de pensamiento experto "de arriba abajo" y prueba ensayo/error " de abajo hacia arriba", es decir, combinando conocimiento técnico científico, opiniones y suposiciones existentes con un sistema de retroalimentación y ajuste que se genera en la práctica.

Matthew Syed, autor de "Black box thinking", dice: "Si estamos operando en un entorno donde las personas no llaman la atención sobre los errores, no podemos mejorar. Debemos institucionalizar la capacidad para reconocer y actuar ante una ‘señal de error’. Un entorno donde se valora auténticamente el compromiso y el aprendizaje maximiza la cantidad y la calidad de la retroalimentación, aumentando así la velocidad de adaptación ".

Friday, September 13, 2019

LOS PERROS DE SELIGMAN Y LA "IMPOTENCIA APRENDIDA"


Ocurre en todo tipo de organizaciones. De hecho, es probable que lo haya visto antes o incluso lo esté experimentando ahora mismo en su trabajo: ese ambiente en el que todos parecen estar frustrados y quejándose constantemente; donde parece que nadie está interesado en crecer, los problemas no se resuelven y las personas hacen lo mínimo necesario porque no están motivadas. Ese ambiente donde el sentimiento generalizado de “no vale la pena intentar, al final nada va a cambiar” es más común de lo que se piensa. ¿Por qué?

En 1965, Martin Seligman, impulsor de la corriente de la psicología positiva, junto con sus colegas estaban investigando el condicionamiento clásico, proceso por el cual un animal o un humano asocian una cosa con otra. En el caso del experimento de Seligman, un grupo de perros fueron puestos en observación: se tocaba una campana y luego el perro recibía una ligera descarga eléctrica. Después de repetir el proceso varias veces el perro, tan solo oyendo el sonido de la campana, reaccionaba como si hubiese recibido la descarga eléctrica.

En la segunda parte del experimento, Seligman colocó a cada perro en una jaula grande que estaba dividida en el centro con una cerca baja; el perro podía ver y saltar la cerca si era necesario. Solo un lado de la cerca estaba electrificado. Seligman puso a los perros en el lado electrificado y les administró una leve descarga eléctrica. Los investigadores esperaban que los perros salten al lado no electrificado de la jaula para evitar la descarga eléctrica, pero ocurrió algo inesperado: los perros se quedaron acostados, como si hubieran aprendido de la primera parte del experimento, que no podían hacer nada para evitar las descargas eléctricas. Así, los perros se dieron por vencidos en la segunda parte de experimento. Seligman describió esta condición como “impotencia aprendida” o “conformismo”; es decir el comportamiento de renunciar a hacer algo para revertir una situación negativa basado en la experiencia de que “las descargas eléctricas son inevitables.”

Seligman intentó la segunda parte de su experimento con un grupo nuevo de perros; es decir, perros que no habían recibido descargas eléctricas previamente. En este caso, los perros saltaron la cerca inmediatamente para evitar las descargas eléctricas. Esto confirmo la hipótesis que los perros del primer grupo realmente habían aprendido esa “impotencia” como consecuencia de su experiencia en la primera parte del experimento.

La forma como los elefantes son domados es otro ejemplo de impotencia aprendida. A temprana edad, el elefante es encadenado a un árbol. Al inicio el elefante se resiste y lucha vigorosamente por librarse de la cadena, pero después de un tiempo “aprende” que es inútil. Cuando esto sucede, el domador le quita las cadenas y lo ata al árbol con una cuerda común. Como en el caso de los perros de Seligman, la “impotencia aprendida” es determinante en el comportamiento futuro del elefante.

Las organizaciones son muy vulnerables a la impotencia aprendida, especialmente las organizaciones más grandes o las que tienen un modelo de organización burocrático. Cuando las personas se sienten incapaces de revertir una situación evidentemente negativa, permanecen indiferentes y tienen bajas expectativas acerca de su trabajo, es posible que la causa subyacente sea impotencia aprendida. En el largo plazo, la impotencia aprendida puede ser una causa de estrés en el lugar de trabajo. Por ejemplo, si un empleado tolera una situación desagradable porque piensa que no puede influir o cambiar la situación, su autoestima, o la confianza en sus capacidades, se ve negativamente afectada. Un estudio internacional realizado en 2002 y publicado en la “Revista Internacional de Gerencia" concluyó que la baja autoestima en el trabajo está relacionada con una mayor probabilidad de estrés y agotamiento.

En efecto, un lugar de trabajo donde las personas exhiben los síntomas de impotencia aprendida es toxico y deprimente. Las personas dejan de intentar cosas y se vuelven pasivas, sumisas y como consecuencia tienen muy bajas expectativas. ¿Cómo superarlo? Harrison Monarth, un consultor en desarrollo ejecutivo dice: "Las personas necesitan desarrollar su autoestima y creer que tienen un sentido de control sobre su situación, particularmente en tiempos de cambio e incertidumbre.”

Tom Peters, autor de “En busca de la Excelencia” dijo una vez: "Los líderes no crean seguidores; crean más líderes”. Otorgar a los empleados autonomía real y ayudarlos a sentirse más poderosos no solo es su mejor oportunidad para contrarrestar la tendencia de desconexión y apatía (impotencia aprendida); sino que al final “es el corazón de la estrategia competitiva.”

Thursday, September 5, 2019

TENIS INTELIGENTE: TECNOLOGIA DETRÁS DEL ABIERTO DE TENIS


El asesor de entrenadores (Coach Advisor) es un software desarrollado por IBM en colaboración con la Asociación de Tenis de EE. UU. (USTA); esta nueva aplicación utiliza inteligencia artificial para brindar información a los entrenadores de tenis, tales como el esfuerzo físico, el desplazamiento, la velocidad y la resistencia física de un jugador durante el juego.

El asesor de entrenadores utiliza lo que IBM llama “Sistema de Energía”, un recurso de inteligencia artificial que mide la carga fisiológica e intensidad mecánica destinada a evaluar el esfuerzo de un jugador de tenis a lo largo del tiempo.  El sistema monitorea el desempeño del jugador durante todo el partido, a partir de parámetros tales como la estatura, el peso, la velocidad y distancia que recorre el jugador durante el partido. El sistema registra con precisión los movimientos del jugador dentro la cancha y evalúa automáticamente su esfuerzo físico durante todo el partido.

Los algoritmos del programa detectan con precisión el sonido de los golpes de pelota, las voces del árbitro y los jugadores, el ruido de la multitud e incluso el sonido de las zapatillas en la cancha, para determinan los puntos de inicio y final del movimiento; el sistema incluye también un menú completo de estadísticas del partido y videos para que los entrenadores puedan evaluar más objetivamente el rendimiento del jugador.

IBM dice que el asesor de entrenadores se está poniendo a prueba actualmente con un grupo selecto de jugadores y sus entrenadores y que planea extender el uso de esta herramienta en el futuro a "una población más amplia" de jugadores y entrenadores.

"En los casi 30 años que nos hemos asociado con el Abierto de Tenis de Estados Unidos, hemos visto de primera mano la enorme cantidad de datos que se generan en el transcurso del torneo", dice el vicepresidente de la división de deportes y entretenimiento de IBM, Noah Syken. "Con el asesor de entrenadores, estamos orgullosos de ofrecer estas tecnologías avanzadas para aprovechar nuevas fuentes de datos que puedan conducir un análisis más profundo del juego y apoyar el crecimiento y desarrollo de los tenistas" añade.

"La USTA se dedica a desarrollar la próxima generación de tenistas estadounidenses de clase mundial, y el asesor de entrenadores ofrece acceso a datos completamente nuevos para impulsar el rendimiento", dice, por su parte el gerente general de la USTA, Martin Blackman. "Estamos entusiasmados de continuar nuestro trabajo con IBM para combinar el análisis con nuestra experiencia en entrenamiento; creemos que el asesor de entrenadores de IBM nos dará una ventaja competitiva para ayudar a cambiar el paradigma del entrenamiento y desarrollo del tenis en los Estados Unidos".

IBM reveló también que trabajará con la USTA para procesar cientos de horas de video de torneos en vivo utilizando recursos de inteligencia artificial. La compañía dice que versiones mejoradas del sistema serán capaces no solo de identificar los momentos más importantes del juego sino incluso de reconocer las emociones y gestos del jugador.

El sistema desarrollado por IBM ya se esta aplicando en el torneo “Abierto de Tenis de Estados Unidos” y anteriormente ya fue aplicado durante el torneo de tenis Wimbledon 2019 (Inglaterra) a principios de este año.