¿QUE PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER DE LAS GALLINAS?

William Muir, biólogo evolutivo de la Universidad de Purdue (Indiana), ideó un experimento interesante para estudiar la productividad, algo que nos concierne a todos. Su experimento tenía como objetivo observar la producción de huevos en gallinas. Muir usó gallinas en su experimento de productividad por una razón muy simple: se puede medir fácilmente tan solo contando los huevos. Su propósito era descubrir qué factores podrían hacer que un grupo de pollos fuera más productivo que otro.

Para esto, dividió las gallinas en dos grupos. Para el primer grupo, identificó las gallinas mas productivas de la granja y las crió selectivamente durante seis generaciones. Esto dio como resultado un grupo selecto de las mejores gallinas, con un elevado nivel productividad individual. Este grupo de gallinas fue acomodado en una sola jaula, algo así un grupo de empleados “estrella” puestos a trabajar como equipo. Esta “super jaula” estaba compuesta por nueve gallinas en total.

Para el segundo grupo, Muir eligió gallinas con buena producción de huevos pero que no alcanzaban los elevados niveles de productividad individual como el de las gallinas de la “super jaula”. Algo así como un grupo de empleados de buen desempeño -no de los mejores- puestos a trabajar en grupo como equipo. Esta jaula también estaba compuesta por nueve gallinas.

¿Cuál cree que fue el resultado del experimento? Si el modelo corporativo tradicional es correcto, la super jaula; es decir la de las gallinas “estrella” debería tener la mayor productividad. Sin embargo, el resultado no fue en absoluto lo que se esperaba. Las súper gallinas, individualmente, eran extremadamente agresivas y se picoteaban entre ellas hasta matarse. Tanto así que al final del experimento, en la super jaula solo quedaron tres gallinas malheridas y casi sin plumas.

Muir comprobó que las súper gallinas eran más productiva en sus respectivas jaulas porque suprimieron la productividad de otras gallinas. Una vez que fueron puestas juntas en una jaula junto con otras súper gallinas, literalmente se empezaron a matar unas a otras. Como quedo demostrado, este método, de poner las mejores gallinas en la misma jaula, provocó una fuerte disminución en la productividad individual y colectiva, muy a pesar a pesar de sus dotes individuales de productividad. Por otro lado, la jaula de las gallinas de buena productividad, pero que no tenían el nivel de las “super gallinas”, obtuvo resultados muy diferentes. No se agredían entre ellas y en conjunto la productividad de la jaula se incrementó en un 160 %.

Pero eso pasa con las gallinas en las granjas, ¿qué pasa con las personas en las organizaciones? Un estudio en el 2014 que examinó el efecto de "demasiado talento" en los deportes profesionales encontró que, en el fútbol y el baloncesto, los talentos benefician a los equipos, pero "solo hasta cierto punto". Como era de esperar, el acceso a un mejor talento resultó en más éxitos para el equipo. Sin embargo, cuando demasiados jugadores “estrella”, jugaban en el mismo equipo, el nivel de rendimiento individual y del equipo disminuía significativamente. La realidad es que, en el fútbol y el baloncesto, los jugadores dependen mucho unos de otros, por lo que tener muchas “estrellas” en el mismo equipo perjudica la cooperación y el rendimiento.

Albert-Lazslo Barabasi, autor de "The Formula" cita otro ejemplo de esto: a principios de la década de 1990, la Universidad de Duke, con el objetivo de crear "el mejor departamento de inglés del mundo", decidió contratar a todas las superestrellas literarias que estuvieran disponibles. No hace falta decir que los resultados estuvieron lejos de lo que imaginaban. Poco a poco, el departamento empezó a naufragar como consecuencia de disputas personales para imponer contenidos y enfoques metodológicos a menudo divergentes lo que se tradujo, a su vez, en graves deficiencias en el desarrollo del modelo curricular.

Así es, gallinas, profesores de inglés y estrellas del deporte cuentan la misma historia: "cuando seleccionamos el talento priorizando el logro individual sobre el logro del equipo, rara vez obtenemos los resultados que esperamos", dice Barabasi. "De hecho, este enfoque del trabajo en equipo es contraproducente independientemente de la especie: Cuando las personas pugnan por dominar, nadie puede concentrarse en la tarea que benefician al conjunto"

Durante años, las organizaciones han operado así. ¿Por qué? como señala Margaret Heffernan, una emprendedora exitosa, "hemos creído que la clave del éxito era reunir a las superestrellas más brillantes y conocedoras y darles todo el poder y recursos que necesitan. El resultado ha sido el  mismo que en el experimento de William Muir, Heffernan dice: "Agresión, disfunción y desperdicio".

¿QUE PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER DE LAS GALLINAS?

William Muir, biólogo evolutivo de la Universidad de Purdue (Indiana), ideó un experimento interesante para estudiar la productividad, algo que nos concierne a todos. Su experimento tenía como objetivo observar la producción de huevos en gallinas. Muir usó gallinas en su experimento de productividad por una razón muy simple: se puede medir fácilmente tan solo contando los huevos. Su propósito era descubrir qué factores podrían hacer que un grupo de pollos fuera más productivo que otro.

Para esto, dividió las gallinas en dos grupos. Para el primer grupo, identificó las gallinas mas productivas de la granja y las crió selectivamente durante seis generaciones. Esto dio como resultado un grupo selecto de las mejores gallinas, con un elevado nivel productividad individual. Este grupo de gallinas fue acomodado en una sola jaula, algo así un grupo de empleados “estrella” puestos a trabajar como equipo. Esta “super jaula” estaba compuesta por nueve gallinas en total.

Para el segundo grupo, Muir eligió gallinas con buena producción de huevos pero que no alcanzaban los elevados niveles de productividad individual como el de las gallinas de la “super jaula”. Algo así como un grupo de empleados de buen desempeño -no de los mejores- puestos a trabajar en grupo como equipo. Esta jaula también estaba compuesta por nueve gallinas.

¿Cuál cree que fue el resultado del experimento? Si el modelo corporativo tradicional es correcto, la super jaula; es decir la de las gallinas “estrella” debería tener la mayor productividad. Sin embargo, el resultado no fue en absoluto lo que se esperaba. Las súper gallinas, individualmente, eran extremadamente agresivas y se picoteaban entre ellas hasta matarse. Tanto así que al final del experimento, en la super jaula solo quedaron tres gallinas malheridas y casi sin plumas.

Muir comprobó que las súper gallinas eran más productiva en sus respectivas jaulas porque suprimieron la productividad de otras gallinas. Una vez que fueron puestas juntas en una jaula junto con otras súper gallinas, literalmente se empezaron a matar unas a otras. Como quedo demostrado, este método, de poner las mejores gallinas en la misma jaula, provocó una fuerte disminución en la productividad individual y colectiva, muy a pesar a pesar de sus dotes individuales de productividad. Por otro lado, la jaula de las gallinas de buena productividad, pero que no tenían el nivel de las “super gallinas”, obtuvo resultados muy diferentes. No se agredían entre ellas y en conjunto la productividad de la jaula se incrementó en un 160 %.

Pero eso pasa con las gallinas en las granjas, ¿qué pasa con las personas en las organizaciones? Un estudio en el 2014 que examinó el efecto de "demasiado talento" en los deportes profesionales encontró que, en el fútbol y el baloncesto, los talentos benefician a los equipos, pero "solo hasta cierto punto". Como era de esperar, el acceso a un mejor talento resultó en más éxitos para el equipo. Sin embargo, cuando demasiados jugadores “estrella”, jugaban en el mismo equipo, el nivel de rendimiento individual y del equipo disminuía significativamente. La realidad es que, en el fútbol y el baloncesto, los jugadores dependen mucho unos de otros, por lo que tener muchas “estrellas” en el mismo equipo perjudica la cooperación y el rendimiento.

Albert-Lazslo Barabasi, autor de "The Formula" cita otro ejemplo de esto: a principios de la década de 1990, la Universidad de Duke, con el objetivo de crear "el mejor departamento de inglés del mundo", decidió contratar a todas las superestrellas literarias que estuvieran disponibles. No hace falta decir que los resultados estuvieron lejos de lo que imaginaban. Poco a poco, el departamento empezó a naufragar como consecuencia de disputas personales para imponer contenidos y enfoques metodológicos a menudo divergentes lo que se tradujo, a su vez, en graves deficiencias en el desarrollo del modelo curricular.

Así es, gallinas, profesores de inglés y estrellas del deporte cuentan la misma historia: "cuando seleccionamos el talento priorizando el logro individual sobre el logro del equipo, rara vez obtenemos los resultados que esperamos", dice Barabasi. "De hecho, este enfoque del trabajo en equipo es contraproducente independientemente de la especie: Cuando las personas pugnan por dominar, nadie puede concentrarse en la tarea que benefician al conjunto"

Durante años, las organizaciones han operado así. ¿Por qué? como señala Margaret Heffernan, una emprendedora exitosa, "hemos creído que la clave del éxito era reunir a las superestrellas más brillantes y conocedoras y darles todo el poder y recursos que necesitan. El resultado ha sido el  mismo que en el experimento de William Muir, Heffernan dice: "Agresión, disfunción y desperdicio".

ABRAHAM WALD Y LOS AGUJEROS DE BALA PERDIDOS

El Grupo de Investigación Estadística (SRG, por sus iniciales en inglés), fue un programa de inteligencia militar creado exclusivamente para estudiar y resolver problemas militares durante la segunda guerra mundial. El SRG era uno de los equipos científicos más poderosos e influyentes de su época ya que los componentes del equipo eran reconocidos matemáticos e investigadores, muchos de ellos académicos de la universidad de Columbia (Nueva York)

Según W. Allen Wallis, el director del SRG, este equipo era "el grupo de estadísticos más extraordinario que se haya organizado, no solo por su tamaño sino también por su excelencia profesional”. Por ejemplo, Frederick Mosteller, quien más tarde fundaría el departamento de estadísticas de la Universidad de Harvard, era miembro del equipo. También era parte del SRG Leonard Jimmie Savage, pionero de la teoría de la decisión y gran defensor de la denominada estadística bayesiana. Otro notable miembro del equipo fue Norbert Wiener , matemático de la Universidad de Massachusetts (MIT) y el creador de la cibernética. Algunos testigos solían decir que “Este era un grupo donde Milton Friedman, el futuro Nobel de economía, era a menudo la cuarta persona más inteligente en la sala.”

La persona más inteligente en la sala, según contemporáneos, era generalmente Abraham Wald, un matemático húngaro que inmigró a Estados Unidos escapando de la guerra. Wald había sido profesor de Allen Wallis en la universidad de Columbia y era visto como una especie de eminencia matemática por el grupo. Considerado aún como un potencial "enemigo", debido a su condición de refugiado, tenía acceso muy restringido a los documentos clasificados e incluso no se le permitía revisar los informes que producía el SRG. Por entonces circulaba una broma que decía una secretaria caminaba detrás de Wald y arrebataba de sus manos la hoja de papel tan pronto él terminaba de escribir.

El dilema planteado al SRG era este: Para evitar que los aviones americanos sean derribados por los cazas enemigos, estos deberían estar blindados; sin embargo, el blindaje hace que el avión sea más pesado, y los aviones más pesados ​​son menos maniobrables y consumen más combustible; por contrapartida, un avión sin blindaje era demasiado vulnerable. El problema, entonces, era encontrar un punto intermedio donde los aviones estén adecuadamente protegidos (blindados) pero que al mismo tiempo no pierdan eficiencia en términos de capacidad de maniobra y consumo de combustible. El SRG debía, por tanto, encontrar los puntos mas vulnerables del avión y calcular la cantidad de blindaje con una combinación optima de peso, maniobrabilidad y eficiencia en el uso de combustible.

Los militares presentaron al SRG algunos hallazgos propios. Cuando los aviones estadounidenses regresaban de la guerra en Europa, generalmente estaban cubiertos de agujeros de bala. Los militares examinaban cuidadosamente cada avión y registraban el número y lugar de impactos en el fuselaje. Al final, notaron que el daño no se distribuía uniformemente a través del avión: había más agujeros de bala en todo el fuselaje, solo unos pocos en los motores.

En base a estos hallazgos, los militares pensaban que el blindaje debería ir a las partes del fuselaje más vulnerables, es decir aquellas con mayor número de impactos. ¿Pero cuánto blindaje era el óptimo necesario para esas partes del avión? Esa fue la pregunta que plantearon a Wald. Sin embargo, la respuesta del matemático  fue muy diferente a lo que ellos esperaban: “La armadura, dijo Wald, no va donde están los agujeros de bala; debe ir donde los agujeros de bala no están, es decir, en los motores.”

La idea de Wald fue simplemente preguntarse: ¿dónde están los agujeros de bala que faltan?  Si el daño se extiende a todo el fuselaje ¿Dónde están los agujeros de bala en los motores? Wald sabia que los agujeros de bala faltantes estaban en los aviones que no regresaron a su base; es decir, los que habían sido derribados por el enemigo. Wald dedujo que la razón por la que los aviones regresaron con muchos impactos en el fuselaje, pero no en los motores, era precisamente porque el daño en el fuselaje era tolerable y por tanto no prioritarios en caso de blindaje. El razonamiento es simple pero poderoso: si tenemos un grupo de heridos de bala en un hospital, es mucho más probable que encontremos heridas de bala en las piernas y brazos, pero no en el corazón. Pero esto no es porque la gente no recibe disparos en el pecho; simplemente es porque las personas que reciben disparos en el pecho…no se recuperan.

Las recomendaciones de Wald se pusieron en práctica rápidamente y con mucho éxito. Aunque no es posible determinar exactamente cuántos aviones estadounidenses se salvaron gracias al trabajo de la SRG, esto fue muy útil ya que más tarde, la armada y la fuerza aérea de los Estados Unidos, utilizaron el mismo principio durante las guerras en Corea y Vietnam. 

ABRAHAM WALD Y LOS AGUJEROS DE BALA PERDIDOS

El Grupo de Investigación Estadística (SRG, por sus iniciales en inglés), fue un programa de inteligencia militar creado exclusivamente para estudiar y resolver problemas militares durante la segunda guerra mundial. El SRG era uno de los equipos científicos más poderosos e influyentes de su época ya que los componentes del equipo eran reconocidos matemáticos e investigadores, muchos de ellos académicos de la universidad de Columbia (Nueva York)

Según W. Allen Wallis, el director del SRG, este equipo era "el grupo de estadísticos más extraordinario que se haya organizado, no solo por su tamaño sino también por su excelencia profesional”. Por ejemplo, Frederick Mosteller, quien más tarde fundaría el departamento de estadísticas de la Universidad de Harvard, era miembro del equipo. También era parte del SRG Leonard Jimmie Savage, pionero de la teoría de la decisión y gran defensor de la denominada estadística bayesiana. Otro notable miembro del equipo fue Norbert Wiener , matemático de la Universidad de Massachusetts (MIT) y el creador de la cibernética. Algunos testigos solían decir que “Este era un grupo donde Milton Friedman, el futuro Nobel de economía, era a menudo la cuarta persona más inteligente en la sala.”

La persona más inteligente en la sala, según contemporáneos, era generalmente Abraham Wald, un matemático húngaro que inmigró a Estados Unidos escapando de la guerra. Wald había sido profesor de Allen Wallis en la universidad de Columbia y era visto como una especie de eminencia matemática por el grupo. Considerado aún como un potencial "enemigo", debido a su condición de refugiado, tenía acceso muy restringido a los documentos clasificados e incluso no se le permitía revisar los informes que producía el SRG. Por entonces circulaba una broma que decía una secretaria caminaba detrás de Wald y arrebataba de sus manos la hoja de papel tan pronto él terminaba de escribir.

El dilema planteado al SRG era este: Para evitar que los aviones americanos sean derribados por los cazas enemigos, estos deberían estar blindados; sin embargo, el blindaje hace que el avión sea más pesado, y los aviones más pesados ​​son menos maniobrables y consumen más combustible; por contrapartida, un avión sin blindaje era demasiado vulnerable. El problema, entonces, era encontrar un punto intermedio donde los aviones estén adecuadamente protegidos (blindados) pero que al mismo tiempo no pierdan eficiencia en términos de capacidad de maniobra y consumo de combustible. El SRG debía, por tanto, encontrar los puntos mas vulnerables del avión y calcular la cantidad de blindaje con una combinación optima de peso, maniobrabilidad y eficiencia en el uso de combustible.

Los militares presentaron al SRG algunos hallazgos propios. Cuando los aviones estadounidenses regresaban de la guerra en Europa, generalmente estaban cubiertos de agujeros de bala. Los militares examinaban cuidadosamente cada avión y registraban el número y lugar de impactos en el fuselaje. Al final, notaron que el daño no se distribuía uniformemente a través del avión: había más agujeros de bala en todo el fuselaje, solo unos pocos en los motores.

En base a estos hallazgos, los militares pensaban que el blindaje debería ir a las partes del fuselaje más vulnerables, es decir aquellas con mayor número de impactos. ¿Pero cuánto blindaje era el óptimo necesario para esas partes del avión? Esa fue la pregunta que plantearon a Wald. Sin embargo, la respuesta del matemático  fue muy diferente a lo que ellos esperaban: “La armadura, dijo Wald, no va donde están los agujeros de bala; debe ir donde los agujeros de bala no están, es decir, en los motores.”

La idea de Wald fue simplemente preguntarse: ¿dónde están los agujeros de bala que faltan?  Si el daño se extiende a todo el fuselaje ¿Dónde están los agujeros de bala en los motores? Wald sabia que los agujeros de bala faltantes estaban en los aviones que no regresaron a su base; es decir, los que habían sido derribados por el enemigo. Wald dedujo que la razón por la que los aviones regresaron con muchos impactos en el fuselaje, pero no en los motores, era precisamente porque el daño en el fuselaje era tolerable y por tanto no prioritarios en caso de blindaje. El razonamiento es simple pero poderoso: si tenemos un grupo de heridos de bala en un hospital, es mucho más probable que encontremos heridas de bala en las piernas y brazos, pero no en el corazón. Pero esto no es porque la gente no recibe disparos en el pecho; simplemente es porque las personas que reciben disparos en el pecho…no se recuperan.

Las recomendaciones de Wald se pusieron en práctica rápidamente y con mucho éxito. Aunque no es posible determinar exactamente cuántos aviones estadounidenses se salvaron gracias al trabajo de la SRG, esto fue muy útil ya que más tarde, la armada y la fuerza aérea de los Estados Unidos, utilizaron el mismo principio durante las guerras en Corea y Vietnam.