LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER

Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".

LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER

Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".

UNA INVESTIGACION DE MERCADOS DE 85,000 KMS: EL CASO TOYOTA SIENNA 2004

En el 2001, Yuji Yokoya, ingeniero designado para rediseñar el Toyota Sienna 2004, pensó que la mejor forma de identificar y solucionar las deficiencias del producto era salir y conducir el vehículo, y otros similares, lo más que fuera posible. Esto fue lo que hizo: condujo el Toyota Sienna y minivans similares de la competencia, por algo más de 85,000 Km. a través de todos los estados de los EE. UU., todas las provincias de Canadá y todos los estados de México. Yokoya incluso decidió visitar la más pequeña y remota ciudad canadiense de Rankin Inlet (Nunavut), cerca del Círculo Polar Ártico. Voló allí en una avioneta, alquilo la minivan del taxista y condujo por todas las calles y caminos de Rankin Inlet. 

Su objetivo era poner a prueba el Toyota Sienna y las minivans de la competencia, en todos los escenarios posibles: lluvia, hielo, viento, nieve; en la ciudad y el campo; carreteras locales y autopistas internacionales. En su afán de entender de primera mano los factores que podrían hacer del Toyota Sienna un producto superior descubrió, por ejemplo, que en Alaska la minivan debería tener tracción en las cuatro ruedas; que los caminos mal mantenidos de los sectores montañosos requerían un sistema reforzado de suspensión y cruzando el Mississippi encontró que la minivan era demasiado vulnerable a los vientos cruzados.

También descubrió que, si bien los adultos eran los que decidían la compra del vehículo y lo conducían, la comodidad de los niños era un factor esencial. "Son los niños los que ocupan las dos terceras partes del vehículo", dice Yokoya. Gracias a esto, el Toyota Sienna 2004 tiene un diseño interior centrado en el confort de los niños: Es 6 pulgadas mas larga que el modelo anterior, con aproximadamente 45 pies cúbicos más de volumen interior; tiene 10 portavasos; 4 espacios adicionales en las puertas para sostener botellas de agua; tiene sistemas de audio/video delantero y trasero independientes, con auriculares inalámbricos; el sistema de DVD admite videocámaras y juegos de computadora; incluye también una cámara de visión trasera directamente conectada a la pantalla del conductor.

La singular experiencia de conducir minivans por más de 85,000 kms., permitió a Yokoya no solo entender las deficiencias del Toyota Sienna, sino también aprender de la competencia: Toyota copió la ventana abatible para la segunda fila de Mazda MPV; el tercer asiento plegable de Honda Odyssey , el asiento infantil central ajustable hacia adelante y hacia atrás para la segunda fila de Volvo y un espejo interior con visión angular para espiar a los niños  de Ford Windstar.

Justin Menkes, autor del libro "Inteligencia Ejecutiva", dice que Toyota es un buen ejemplo de lo que él llama la mente evaluativa; es decir, la capacidad de examinar los datos para llegar a la información más valiosa, que es independiente del conocimiento experto. “Para tener una mente evaluativa, no es necesario ser un experto en cómo funciona un automóvil, solo debe ser capaz de conducir. Lo que realmente importa es la capacidad de mirar algo críticamente, examinar las prácticas y encontrar respuestas que hagan una diferencia real. La clave del éxito de Toyota es su peculiar método de examinar el mercado, reconocer lo que está cambiando y analizar estos cambios de manera más inteligente que sus competidores ", dice Menkes.

Al final, dice Menkes, el factor clave “no es el conocimiento experto sino la comprensión del mercado y sus tendencias.” En efecto, dos organizaciones pueden tener el mismo conocimiento, pero una de ellas, la que posee comprensión (mente evaluativa), puede ver las consecuencias e implicaciones que permanecen invisibles para la otra. "La decisión estratégica de Toyota de adoptar la tecnología híbrida es una ilustración perfecta de este hecho. No es que la compañía tuviera algún conocimiento secreto o una revelación mágica que le permitiera prever la importancia de la tecnología". Durante muchos años, se ha aceptado ampliamente en la industria automotriz que los vehículos basados ​​en fuentes de energía alternativas son esenciales para el crecimiento futuro. Sin embargo, las compañías automotrices estadounidenses, General Motors y Ford en particular, optaron por apostar por los SUVs que consumen mucha gasolina. Los resultados fueron predecibles: GM y Ford entraron en una espiral descendente cuando los precios del petróleo se dispararon, mientras que Toyota emergió como el principal fabricante de automóviles de bajo consumo de combustible.

Este enfoque estratégico, de concentrarse en la comprensión del mercado más que en el conocimiento experto, hace de Toyota uno de los mejores ejemplos no solo acerca de cómo las organizaciones aprenden y se adaptan a los cambios sino también cómo las organizaciones pueden colaborar abiertamente con su competencia. Actualmente, la compañía comparte activamente sus mejores prácticas con sus competidores. Por ejemplo, Toyota trabaja con G.M., entre otros, para difundir el kaizen, o la mejora continua, y otros principios de su filosofía de gestión.

“La empresa puede darse el lujo de ser tan abierta porque la comprensión y no el conocimiento, es lo que la distingue”, concluye Menkes

UNA INVESTIGACION DE MERCADOS DE 85,000 KMS: EL CASO TOYOTA SIENNA 2004

En el 2001, Yuji Yokoya, ingeniero designado para rediseñar el Toyota Sienna 2004, pensó que la mejor forma de identificar y solucionar las deficiencias del producto era salir y conducir el vehículo, y otros similares, lo más que fuera posible. Esto fue lo que hizo: condujo el Toyota Sienna y minivans similares de la competencia, por algo más de 85,000 Km. a través de todos los estados de los EE. UU., todas las provincias de Canadá y todos los estados de México. Yokoya incluso decidió visitar la más pequeña y remota ciudad canadiense de Rankin Inlet (Nunavut), cerca del Círculo Polar Ártico. Voló allí en una avioneta, alquilo la minivan del taxista y condujo por todas las calles y caminos de Rankin Inlet. 

Su objetivo era poner a prueba el Toyota Sienna y las minivans de la competencia, en todos los escenarios posibles: lluvia, hielo, viento, nieve; en la ciudad y el campo; carreteras locales y autopistas internacionales. En su afán de entender de primera mano los factores que podrían hacer del Toyota Sienna un producto superior descubrió, por ejemplo, que en Alaska la minivan debería tener tracción en las cuatro ruedas; que los caminos mal mantenidos de los sectores montañosos requerían un sistema reforzado de suspensión y cruzando el Mississippi encontró que la minivan era demasiado vulnerable a los vientos cruzados.

También descubrió que, si bien los adultos eran los que decidían la compra del vehículo y lo conducían, la comodidad de los niños era un factor esencial. "Son los niños los que ocupan las dos terceras partes del vehículo", dice Yokoya. Gracias a esto, el Toyota Sienna 2004 tiene un diseño interior centrado en el confort de los niños: Es 6 pulgadas mas larga que el modelo anterior, con aproximadamente 45 pies cúbicos más de volumen interior; tiene 10 portavasos; 4 espacios adicionales en las puertas para sostener botellas de agua; tiene sistemas de audio/video delantero y trasero independientes, con auriculares inalámbricos; el sistema de DVD admite videocámaras y juegos de computadora; incluye también una cámara de visión trasera directamente conectada a la pantalla del conductor.

La singular experiencia de conducir minivans por más de 85,000 kms., permitió a Yokoya no solo entender las deficiencias del Toyota Sienna, sino también aprender de la competencia: Toyota copió la ventana abatible para la segunda fila de Mazda MPV; el tercer asiento plegable de Honda Odyssey , el asiento infantil central ajustable hacia adelante y hacia atrás para la segunda fila de Volvo y un espejo interior con visión angular para espiar a los niños  de Ford Windstar.

Justin Menkes, autor del libro "Inteligencia Ejecutiva", dice que Toyota es un buen ejemplo de lo que él llama la mente evaluativa; es decir, la capacidad de examinar los datos para llegar a la información más valiosa, que es independiente del conocimiento experto. “Para tener una mente evaluativa, no es necesario ser un experto en cómo funciona un automóvil, solo debe ser capaz de conducir. Lo que realmente importa es la capacidad de mirar algo críticamente, examinar las prácticas y encontrar respuestas que hagan una diferencia real. La clave del éxito de Toyota es su peculiar método de examinar el mercado, reconocer lo que está cambiando y analizar estos cambios de manera más inteligente que sus competidores ", dice Menkes.

Al final, dice Menkes, el factor clave “no es el conocimiento experto sino la comprensión del mercado y sus tendencias.” En efecto, dos organizaciones pueden tener el mismo conocimiento, pero una de ellas, la que posee comprensión (mente evaluativa), puede ver las consecuencias e implicaciones que permanecen invisibles para la otra. "La decisión estratégica de Toyota de adoptar la tecnología híbrida es una ilustración perfecta de este hecho. No es que la compañía tuviera algún conocimiento secreto o una revelación mágica que le permitiera prever la importancia de la tecnología". Durante muchos años, se ha aceptado ampliamente en la industria automotriz que los vehículos basados ​​en fuentes de energía alternativas son esenciales para el crecimiento futuro. Sin embargo, las compañías automotrices estadounidenses, General Motors y Ford en particular, optaron por apostar por los SUVs que consumen mucha gasolina. Los resultados fueron predecibles: GM y Ford entraron en una espiral descendente cuando los precios del petróleo se dispararon, mientras que Toyota emergió como el principal fabricante de automóviles de bajo consumo de combustible.

Este enfoque estratégico, de concentrarse en la comprensión del mercado más que en el conocimiento experto, hace de Toyota uno de los mejores ejemplos no solo acerca de cómo las organizaciones aprenden y se adaptan a los cambios sino también cómo las organizaciones pueden colaborar abiertamente con su competencia. Actualmente, la compañía comparte activamente sus mejores prácticas con sus competidores. Por ejemplo, Toyota trabaja con G.M., entre otros, para difundir el kaizen, o la mejora continua, y otros principios de su filosofía de gestión.

“La empresa puede darse el lujo de ser tan abierta porque la comprensión y no el conocimiento, es lo que la distingue”, concluye Menkes

LAS ABEJAS, LAS MOSCAS Y LA PARADOJA DEL EXPERTO

Parece ser una regla: mientras más experta es una persona en un área de conocimiento, menos creativa e innovadora es. ¿Qué significa esto? Hay un experimento muy simple y bien conocido que puede ayudarnos a entender este fenómeno conocido como la paradoja del experto: coloque en una botella media docena de abejas y la misma cantidad de moscas, luego coloque la botella horizontalmente, con su base apuntando hacia la ventana y vea que pasa.

Está científicamente demostrado que las abejas son más inteligentes que las moscas, y por esta razón, muy pronto notará que las abejas piensan lógicamente y se dirigen hacia la luz. Las abejas evidentemente imaginan que el escape de la botella debe estar allí donde la luz y la claridad es más intensa; actúan en consecuencia y persisten en lo que parece ser una acción lógica. Para ellos, el vidrio es un misterio sobrenatural y no tienen experiencia en este tipo de “atmósfera repentinamente impenetrable”. Paradójicamente, es precisamente su inteligencia y su familiaridad con la luz lo que hace más inadmisible e incomprensible el extraño obstáculo. Las abejas persisten tratando de traspasar al otro lado de la base de la botella volando hacia la luz, hasta que finalmente mueren de cansancio o hambre.

Las moscas, por otro lado, no actúan lógicamente y no pueden percibir una salida obvia, así que zumban al azar, rebotando entre las paredes de la botella, intentando todo y cualquier cosa para escapar. Muy pronto alcanzan el cuello de la botella, en el lado opuesto a la base, y después de unos pocos intentos mas logran escapar. Las moscas, al contrario de las abejas, actúan sin lógica evidente, no tienen conocimiento de la luz y por eso revolotean sin dirección, de aquí para allá, golpeando la base y las paredes de la botella, a través de lo que bien podríamos llamar una acción de “ensayo error”, hasta que encuentran la salida al otro lado de la luz.

Es interesante notar que, al perseguir todas las alternativas imaginables, las moscas escapan mientras las abejas perecen porque creen que la luz es la única salida porque, después de todo, generaciones de abejas tuvieron éxito siguiendo la luz. "Este es un buen ejemplo para mostrar que muchas veces la solución de un problema depende más de intentar alternativas que de enfocarse en una sola forma lógica o tradicional de solucionar un problema”, dice Michael Michalko, un experto en pensamiento crítico.

La paradoja del experto es, en la realidad, mucho más común de los que pensamos.  Acá están algunos ejemplos: Los fundadores de Apple, Steve Jobs, y Steve Wozniak intentaron sin éxito que Atari y Hewlett-Packard se interesaran por su computadora personal. Steve Jobs recuerda: "Fuimos a Atari y le dijimos:" Oye, tenemos un producto nuevo que es increíble, ¿les gustaría financiarnos? Incluso podríamos acordar una sociedad y podríamos trabajar para ustedes, solo estamos motivados para poner esto en el mercado, ¿qué dicen?, sus expertos se rieron y dijeron que no. Luego fuimos a Hewlett-Packard y nos dijeron: ‘Oye, no les necesitamos…ni siquiera han terminado la universidad."

Ken Olson, presidente, presidente y fundador de la extinta Digital Equipment Corp. (DEC), pensó que la idea de una computadora personal era absurda, en una ocasión dijo, "no hay razón para que alguien quiera una computadora en su hogar". Robert Goddard, el padre de los cohetes modernos, fue ridiculizado por la comunidad científica de su época por sus revolucionarios cohetes de combustible líquido. Incluso un grupo de científicos, en una nota editorial del New York Times (1921), afirmaban que Goddard carecía de conocimientos básicos de ciencia. Pierrre Pachet, un reconocido profesor de fisiología y experto en el área declaró una vez: "La teoría de los gérmenes de Louis Pasteur es una ficción ridícula". O piense en Philo Farnsworth, quien inventó la televisión cuando tenía doce años mientras trabajaba en la granja de su padre, pero nadie dio crédito a sus ideas.

Parece que cuando un experto percibe alguna forma de discrepancia entre su conocimiento y una nueva posibilidad, rápidamente concluye que es imposible. “Esto nos ayuda a entender por qué el cambio evolutivo a menudo pasa desapercibido para el experto; también explica el fenómeno, bastante común, donde a un principiante se le ocurre una idea o idea innovadora que los expertos lo ignoran o lo pasan por alto durante años”, dice Michalko.

El hecho es que estamos educados para pensar reproductivamente, como las abejas en el experimento. Cada vez que nos enfrentamos a un problema, nos fijamos en algo de nuestro pasado que ha funcionado antes y lo aplicamos al problema. Si no funciona, concluimos que no es posible resolverlo. Las moscas se parecen a los pensadores creativos: mientras vuelan de aquí para allá explorando todas las posibilidades,  a través de la prueba y el error, encuentran el camino a la solución. "La lección para nosotros es abordar siempre un problema en sus propios términos y considerar todas las alternativas, incluidas las menos obvias", concluye Michalko.

LAS ABEJAS, LAS MOSCAS Y LA PARADOJA DEL EXPERTO

Parece ser una regla: mientras más experta es una persona en un área de conocimiento, menos creativa e innovadora es. ¿Qué significa esto? Hay un experimento muy simple y bien conocido que puede ayudarnos a entender este fenómeno conocido como la paradoja del experto: coloque en una botella media docena de abejas y la misma cantidad de moscas, luego coloque la botella horizontalmente, con su base apuntando hacia la ventana y vea que pasa.

Está científicamente demostrado que las abejas son más inteligentes que las moscas, y por esta razón, muy pronto notará que las abejas piensan lógicamente y se dirigen hacia la luz. Las abejas evidentemente imaginan que el escape de la botella debe estar allí donde la luz y la claridad es más intensa; actúan en consecuencia y persisten en lo que parece ser una acción lógica. Para ellos, el vidrio es un misterio sobrenatural y no tienen experiencia en este tipo de “atmósfera repentinamente impenetrable”. Paradójicamente, es precisamente su inteligencia y su familiaridad con la luz lo que hace más inadmisible e incomprensible el extraño obstáculo. Las abejas persisten tratando de traspasar al otro lado de la base de la botella volando hacia la luz, hasta que finalmente mueren de cansancio o hambre.

Las moscas, por otro lado, no actúan lógicamente y no pueden percibir una salida obvia, así que zumban al azar, rebotando entre las paredes de la botella, intentando todo y cualquier cosa para escapar. Muy pronto alcanzan el cuello de la botella, en el lado opuesto a la base, y después de unos pocos intentos mas logran escapar. Las moscas, al contrario de las abejas, actúan sin lógica evidente, no tienen conocimiento de la luz y por eso revolotean sin dirección, de aquí para allá, golpeando la base y las paredes de la botella, a través de lo que bien podríamos llamar una acción de “ensayo error”, hasta que encuentran la salida al otro lado de la luz.

Es interesante notar que, al perseguir todas las alternativas imaginables, las moscas escapan mientras las abejas perecen porque creen que la luz es la única salida porque, después de todo, generaciones de abejas tuvieron éxito siguiendo la luz. "Este es un buen ejemplo para mostrar que muchas veces la solución de un problema depende más de intentar alternativas que de enfocarse en una sola forma lógica o tradicional de solucionar un problema”, dice Michael Michalko, un experto en pensamiento crítico.

La paradoja del experto es, en la realidad, mucho más común de los que pensamos.  Acá están algunos ejemplos: Los fundadores de Apple, Steve Jobs, y Steve Wozniak intentaron sin éxito que Atari y Hewlett-Packard se interesaran por su computadora personal. Steve Jobs recuerda: "Fuimos a Atari y le dijimos:" Oye, tenemos un producto nuevo que es increíble, ¿les gustaría financiarnos? Incluso podríamos acordar una sociedad y podríamos trabajar para ustedes, solo estamos motivados para poner esto en el mercado, ¿qué dicen?, sus expertos se rieron y dijeron que no. Luego fuimos a Hewlett-Packard y nos dijeron: ‘Oye, no les necesitamos…ni siquiera han terminado la universidad."

Ken Olson, presidente, presidente y fundador de la extinta Digital Equipment Corp. (DEC), pensó que la idea de una computadora personal era absurda, en una ocasión dijo, "no hay razón para que alguien quiera una computadora en su hogar". Robert Goddard, el padre de los cohetes modernos, fue ridiculizado por la comunidad científica de su época por sus revolucionarios cohetes de combustible líquido. Incluso un grupo de científicos, en una nota editorial del New York Times (1921), afirmaban que Goddard carecía de conocimientos básicos de ciencia. Pierrre Pachet, un reconocido profesor de fisiología y experto en el área declaró una vez: "La teoría de los gérmenes de Louis Pasteur es una ficción ridícula". O piense en Philo Farnsworth, quien inventó la televisión cuando tenía doce años mientras trabajaba en la granja de su padre, pero nadie dio crédito a sus ideas.

Parece que cuando un experto percibe alguna forma de discrepancia entre su conocimiento y una nueva posibilidad, rápidamente concluye que es imposible. “Esto nos ayuda a entender por qué el cambio evolutivo a menudo pasa desapercibido para el experto; también explica el fenómeno, bastante común, donde a un principiante se le ocurre una idea o idea innovadora que los expertos lo ignoran o lo pasan por alto durante años”, dice Michalko.

El hecho es que estamos educados para pensar reproductivamente, como las abejas en el experimento. Cada vez que nos enfrentamos a un problema, nos fijamos en algo de nuestro pasado que ha funcionado antes y lo aplicamos al problema. Si no funciona, concluimos que no es posible resolverlo. Las moscas se parecen a los pensadores creativos: mientras vuelan de aquí para allá explorando todas las posibilidades,  a través de la prueba y el error, encuentran el camino a la solución. "La lección para nosotros es abordar siempre un problema en sus propios términos y considerar todas las alternativas, incluidas las menos obvias", concluye Michalko.

¿QUÉ PUEDE ENSEÑAR LA FORMULA 1 A UNA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS?

En las carreras de Fórmula Uno, el equipo de parada en boxes completa la compleja tarea de cambiar neumáticos y reabastecer el combustible del coche en aproximadamente siete segundos (el equipo de Red Bull hizo historia al detener el reloj en solo1.91 segundos en julio de 2019, mira aqui el video). 

La pregunta es ¿Qué tan parecido puede ser esto al esfuerzo del equipo de cirujanos, anestesistas y personal de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) para transferir al paciente, el equipo y la información de manera segura y rápida de la sala de operaciones a la UCI?

A mediados de la década de 1990, en Bristol, Inglaterra, una polémica investigación pública reveló una mortalidad muy alta en cirugías de enfermedad cardíaca congénita. Uno de los hallazgos más importantes fue que el viaje desde la sala de operaciones a la unidad de cuidados intensivos (UCI) era de muy alto riesgo. En un hospital pediátrico muchas cosas pueden salir mal, especialmente cuando un bebé recién operado es transferido de la cirugía a la UCI. Mover el pequeño cuerpo de una cama a otra es solo una parte del complejo conjunto de movimientos que deben tener lugar. Los cables, el equipo, médicos, enfermeras, paciente e incluso la información deben moverse precisa y coordinadamente ya que un simple descuido u omisión puede poner al paciente en peligro mortal.

El personal del Great Ormond Street Hospital for Children (GOSH), consciente de los peligros en los procedimientos de traslado de los pacientes de la sala de operaciones a la UCI, empezó a buscar soluciones al problema activamente. Esta situación motivó al Dr. Marc de Leval, médico del hospital y profesor de la universidad de Londres, a preguntarse si factores relacionados con el personal, como el agotamiento físico/mental o los factores relacionados con el paciente, como la posición de las arterias coronarias, podrían ser la causa de los errores. Durante un periodo de dos años, De Leval revisó los procedimientos en cirugías de enfermedad cardiaca congénita en Inglaterra, adicionalmente y con apoyo de un psicólogo observó sistemáticamente las cirugías cardiacas que se desarrollaban en el hospital. Una vez más, quedo demostrado que el viaje desde la sala de operaciones a la UCI era el factor de más alto riesgo.

La solución al problema vino de una manera inesperada. La idea nació cuando dos médicos cansados, Alan Goldman y Martin Elliot, se sentaron para relajarse después de una larga jornada de cirugías. Martin Elliot, profesor de servicios cardiotorácicos, recuerda "Había hecho un trasplante, luego un cambio arterial por la mañana y ambos estábamos bastante exhaustos. La televisión comenzó a transmitir una carrera de fórmula uno justo cuando estábamos ahí sentados. Casi de inmediato nos dimos cuenta de que el concepto de parada en boxes donde cambian neumáticos y reabastecen de combustible era bastante idéntica a lo que hacemos durante el traslado del paciente de cirugía a la UCI. Inmediatamente contactamos al equipo de la Ferrari" dice.

Viendo como los equipos de apoyo trabajan en las carreras de fórmula uno, los dos médicos reconocieron de inmediato la importancia del trabajo en equipo para transformar una operación de parada en boxes -en esencia- altamente riesgosa en una que fuera segura y rápida: se preguntaron "Si ellos pueden hacerlo, ¿por qué no nosotros?" Los médicos del GOSH visitaron y observaron el trabajo del equipo de boxes de la Ferrari en Italia, pronto descubrieron el valor de la precisión, coordinación, comunicación y distribución de tareas durante todo el proceso.

Después de su viaje, el equipo de GOSH grabó en video el traslado de los pacientes de la cirugía a la UCI y la envió para que el equipo de Fórmula uno lo revisara. Del análisis y la discusión posterior surgió un nuevo protocolo con procedimientos más sofisticados y un trabajo en equipo mucho más eficiente. Los investigadores del GOSH también notaron la importancia del papel del “lollipop man” (el hombre del letrero) que guía al conductor del coche y coordina la parada en boxes. Bajo el nuevo proceso de traslado del paciente, el anestesista recibió la responsabilidad general de coordinar el equipo hasta que fuera transferido al médico intensivista al finalizar la entrega.

Los mismos médicos asumieron la responsabilidad de revisar y evaluar periódicamente el procedimiento, estableciendo estrictos controles de seguridad durante el proceso. Casi de inmediato, los resultados mostraron que el nuevo procedimiento de traslado redujo considerablemente los errores técnicos y de comunicación: el número de errores durante el traslado bajo del 30 % a solo 10 %.

Más tarde, un equipo de investigadores observó y analizó el desempeño del equipo: liderazgo y trabajo en equipo; coordinación y distribución de las tareas; precisión y velocidad en la ejecución de tareas, entre otras cosas. Al margen de las evidentes mejoras en el proceso, el equipo de investigadores describió como “muy interesante” la reacción del personal con relación al éxito en el aprendizaje: "La gente no reaccionó a la mejora en el procedimiento diciendo 'Esto es genial, no necesitamos hacer nada más'. Por el contrario, lo que dijeron fue: 'Esto es genial, pero podemos hacerlo aún mejor'", dice el Dr. KR Catchpole uno de los investigadores y coautor de "Transferencia de pacientes de cirugía a cuidados intensivos: uso de modelos de Fórmula 1 y de aviación para mejorar la seguridad y la calidad"

¿QUÉ PUEDE ENSEÑAR LA FORMULA 1 A UNA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS?

En las carreras de Fórmula Uno, el equipo de parada en boxes completa la compleja tarea de cambiar neumáticos y reabastecer el combustible del coche en aproximadamente siete segundos (el equipo de Red Bull hizo historia al detener el reloj en solo1.91 segundos en julio de 2019, mira aqui el video). 

La pregunta es ¿Qué tan parecido puede ser esto al esfuerzo del equipo de cirujanos, anestesistas y personal de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) para transferir al paciente, el equipo y la información de manera segura y rápida de la sala de operaciones a la UCI?

A mediados de la década de 1990, en Bristol, Inglaterra, una polémica investigación pública reveló una mortalidad muy alta en cirugías de enfermedad cardíaca congénita. Uno de los hallazgos más importantes fue que el viaje desde la sala de operaciones a la unidad de cuidados intensivos (UCI) era de muy alto riesgo. En un hospital pediátrico muchas cosas pueden salir mal, especialmente cuando un bebé recién operado es transferido de la cirugía a la UCI. Mover el pequeño cuerpo de una cama a otra es solo una parte del complejo conjunto de movimientos que deben tener lugar. Los cables, el equipo, médicos, enfermeras, paciente e incluso la información deben moverse precisa y coordinadamente ya que un simple descuido u omisión puede poner al paciente en peligro mortal.

El personal del Great Ormond Street Hospital for Children (GOSH), consciente de los peligros en los procedimientos de traslado de los pacientes de la sala de operaciones a la UCI, empezó a buscar soluciones al problema activamente. Esta situación motivó al Dr. Marc de Leval, médico del hospital y profesor de la universidad de Londres, a preguntarse si factores relacionados con el personal, como el agotamiento físico/mental o los factores relacionados con el paciente, como la posición de las arterias coronarias, podrían ser la causa de los errores. Durante un periodo de dos años, De Leval revisó los procedimientos en cirugías de enfermedad cardiaca congénita en Inglaterra, adicionalmente y con apoyo de un psicólogo observó sistemáticamente las cirugías cardiacas que se desarrollaban en el hospital. Una vez más, quedo demostrado que el viaje desde la sala de operaciones a la UCI era el factor de más alto riesgo.

La solución al problema vino de una manera inesperada. La idea nació cuando dos médicos cansados, Alan Goldman y Martin Elliot, se sentaron para relajarse después de una larga jornada de cirugías. Martin Elliot, profesor de servicios cardiotorácicos, recuerda "Había hecho un trasplante, luego un cambio arterial por la mañana y ambos estábamos bastante exhaustos. La televisión comenzó a transmitir una carrera de fórmula uno justo cuando estábamos ahí sentados. Casi de inmediato nos dimos cuenta de que el concepto de parada en boxes donde cambian neumáticos y reabastecen de combustible era bastante idéntica a lo que hacemos durante el traslado del paciente de cirugía a la UCI. Inmediatamente contactamos al equipo de la Ferrari" dice.

Viendo como los equipos de apoyo trabajan en las carreras de fórmula uno, los dos médicos reconocieron de inmediato la importancia del trabajo en equipo para transformar una operación de parada en boxes -en esencia- altamente riesgosa en una que fuera segura y rápida: se preguntaron "Si ellos pueden hacerlo, ¿por qué no nosotros?" Los médicos del GOSH visitaron y observaron el trabajo del equipo de boxes de la Ferrari en Italia, pronto descubrieron el valor de la precisión, coordinación, comunicación y distribución de tareas durante todo el proceso.

Después de su viaje, el equipo de GOSH grabó en video el traslado de los pacientes de la cirugía a la UCI y la envió para que el equipo de Fórmula uno lo revisara. Del análisis y la discusión posterior surgió un nuevo protocolo con procedimientos más sofisticados y un trabajo en equipo mucho más eficiente. Los investigadores del GOSH también notaron la importancia del papel del “lollipop man” (el hombre del letrero) que guía al conductor del coche y coordina la parada en boxes. Bajo el nuevo proceso de traslado del paciente, el anestesista recibió la responsabilidad general de coordinar el equipo hasta que fuera transferido al médico intensivista al finalizar la entrega.

Los mismos médicos asumieron la responsabilidad de revisar y evaluar periódicamente el procedimiento, estableciendo estrictos controles de seguridad durante el proceso. Casi de inmediato, los resultados mostraron que el nuevo procedimiento de traslado redujo considerablemente los errores técnicos y de comunicación: el número de errores durante el traslado bajo del 30 % a solo 10 %.

Más tarde, un equipo de investigadores observó y analizó el desempeño del equipo: liderazgo y trabajo en equipo; coordinación y distribución de las tareas; precisión y velocidad en la ejecución de tareas, entre otras cosas. Al margen de las evidentes mejoras en el proceso, el equipo de investigadores describió como “muy interesante” la reacción del personal con relación al éxito en el aprendizaje: "La gente no reaccionó a la mejora en el procedimiento diciendo 'Esto es genial, no necesitamos hacer nada más'. Por el contrario, lo que dijeron fue: 'Esto es genial, pero podemos hacerlo aún mejor'", dice el Dr. KR Catchpole uno de los investigadores y coautor de "Transferencia de pacientes de cirugía a cuidados intensivos: uso de modelos de Fórmula 1 y de aviación para mejorar la seguridad y la calidad"

LA BOQUILLA DE "UNILEVER" Y EL PODER DEL APRENDIZAJE “EVOLUTIVO”

¿Alguna vez se ha preguntado cómo se produce el detergente en polvo? La explicación mas simple de esto es que el detergente líquido se bombea a través de una boquilla a una presión muy alta que convierte el líquido en aerosol y, cuando el aerosol se seca, se convierte en polvo. Bueno y esto, ¿qué tiene que ver con el aprendizaje? 

A principios de la década de los 70s, esta boquilla estaba causando muchos problemas en la fábrica de Unilever, cerca de Liverpool (Inglaterra). La granularidad del polvo era inconsistente y boquilla se bloqueaba frecuentemente. Esto era un problema grande para la empresa, no solo por el costo mantenimiento y las demoras en el ciclo de producción, sino también en términos de la calidad del producto. Unilever necesitaba una nueva boquilla y rápido.

Los ejecutivos de Unilever convocaron a un equipo de expertos para resolver el problema. El equipo en cuestión estaba conformado por un grupo de científicos expertos en análisis químico, sistemas de alta presión y dinámica de fluidos. Este grupo de expertos era lo que hoy podríamos llamar "diseñadores inteligentes"; el tipo de personas a las que generalmente recurrimos cuando necesitamos resolver problemas muy complejos, en suma, los más idóneos para aplicar las leyes de la matemática y la física para diseñar la boquilla perfecta. 

El grupo de expertos analizo en profundidad el problema, construyeron ecuaciones matemáticas complejas y después de numerosas discusiones, cálculos y reuniones, revelaron el nuevo diseño de boquilla. Sorprendentemente, no funcionó. La granularidad del polvo aún era inconsistente y la boquilla seguía bloqueándose. 

Entonces, Unilever recurrió a su equipo de biólogos para obtener ayuda. Los biólogos adoptaron un enfoque diferente al de los matemáticos y físicos. En lugar de tratar de encontrar el diseño perfecto mediante razonamiento lógico y la aplicación de formulas y leyes científicas, emplearon el enfoque de “aprendizaje evolutivo”; es decir, un proceso de variación y selección (prueba ensayo/error) para resolver el problema.

Comenzaron con la boquilla en su forma original. Luego crearon diez variaciones de la boquilla, todas con ligeros cambios introducidos al azar. Pusieron a prueba las diez variaciones y conservaron la que mejor funcionó. Luego hicieron diez variaciones más de la mejor boquilla, y nuevamente conservaron la que mejor funcionó. Diez variaciones más y así sucesivamente. Repitieron este proceso 45 veces. Al final terminaron con una boquilla extremadamente eficiente, aunque de aspecto muy extraño. Los biólogos no podían explicar el por qué funcionaba tan bien el nuevo diseño, ¡pero trabajaba muy bien!

Los biólogos habían tenido éxito donde los matemáticos y físicos habían fallado. ¿Por qué? Tim Harford, autor de “Adapt” dice que: “el mundo es mucho más complejo de lo que pensamos, y tratar de resolver un problema complejo con solo pensarlo no es el método más efectivo. No podemos tener todo en cuenta. Cometeremos errores, y debemos aceptar esos errores y aprender de ellos. En un mundo complejo, el método más efectivo es tomar una serie de opciones, probarlas y elegir la que funcione mejor.”

En este caso, el mejor diseño de boquilla no se había logrado a través de un plan maestro elaborado en base a conocimiento científico (en realidad el equipo de biólogos no tuvo ningún plan), sino como consecuencia de una rápida interacción con el mundo. Se descubrió una única boquilla, la más eficiente, como consecuencia de las pruebas y descartes, en realidad, después de 449 fallas. A veces, en lugar de centrarnos solo en el conocimiento también debemos centrarnos en sistemas de retroalimentación que permiten lo que acá denominamos el “aprendizaje evolutivo”

El ejemplo de Unilever es una gran ilustración del poder de la prueba ensayo/error, como forma de aprendizaje. Sin embargo, debemos estar conscientes de que muy pocos problemas organizacionales se resuelven “probando” variaciones aleatorias. En la práctica, probablemente es más eficiente una combinación de pensamiento experto "de arriba abajo" y prueba ensayo/error " de abajo hacia arriba", es decir, combinando conocimiento técnico científico, opiniones y suposiciones existentes con un sistema de retroalimentación y ajuste que se genera en la práctica.

Matthew Syed, autor de "Black box thinking", dice: "Si estamos operando en un entorno donde las personas no llaman la atención sobre los errores, no podemos mejorar. Debemos institucionalizar la capacidad para reconocer y actuar ante una ‘señal de error’. Un entorno donde se valora auténticamente el compromiso y el aprendizaje maximiza la cantidad y la calidad de la retroalimentación, aumentando así la velocidad de adaptación ".

LA BOQUILLA DE "UNILEVER" Y EL PODER DEL APRENDIZAJE “EVOLUTIVO”

¿Alguna vez se ha preguntado cómo se produce el detergente en polvo? La explicación mas simple de esto es que el detergente líquido se bombea a través de una boquilla a una presión muy alta que convierte el líquido en aerosol y, cuando el aerosol se seca, se convierte en polvo. Bueno y esto, ¿qué tiene que ver con el aprendizaje? 

A principios de la década de los 70s, esta boquilla estaba causando muchos problemas en la fábrica de Unilever, cerca de Liverpool (Inglaterra). La granularidad del polvo era inconsistente y boquilla se bloqueaba frecuentemente. Esto era un problema grande para la empresa, no solo por el costo mantenimiento y las demoras en el ciclo de producción, sino también en términos de la calidad del producto. Unilever necesitaba una nueva boquilla y rápido.

Los ejecutivos de Unilever convocaron a un equipo de expertos para resolver el problema. El equipo en cuestión estaba conformado por un grupo de científicos expertos en análisis químico, sistemas de alta presión y dinámica de fluidos. Este grupo de expertos era lo que hoy podríamos llamar "diseñadores inteligentes"; el tipo de personas a las que generalmente recurrimos cuando necesitamos resolver problemas muy complejos, en suma, los más idóneos para aplicar las leyes de la matemática y la física para diseñar la boquilla perfecta. 

El grupo de expertos analizo en profundidad el problema, construyeron ecuaciones matemáticas complejas y después de numerosas discusiones, cálculos y reuniones, revelaron el nuevo diseño de boquilla. Sorprendentemente, no funcionó. La granularidad del polvo aún era inconsistente y la boquilla seguía bloqueándose. 

Entonces, Unilever recurrió a su equipo de biólogos para obtener ayuda. Los biólogos adoptaron un enfoque diferente al de los matemáticos y físicos. En lugar de tratar de encontrar el diseño perfecto mediante razonamiento lógico y la aplicación de formulas y leyes científicas, emplearon el enfoque de “aprendizaje evolutivo”; es decir, un proceso de variación y selección (prueba ensayo/error) para resolver el problema.

Comenzaron con la boquilla en su forma original. Luego crearon diez variaciones de la boquilla, todas con ligeros cambios introducidos al azar. Pusieron a prueba las diez variaciones y conservaron la que mejor funcionó. Luego hicieron diez variaciones más de la mejor boquilla, y nuevamente conservaron la que mejor funcionó. Diez variaciones más y así sucesivamente. Repitieron este proceso 45 veces. Al final terminaron con una boquilla extremadamente eficiente, aunque de aspecto muy extraño. Los biólogos no podían explicar el por qué funcionaba tan bien el nuevo diseño, ¡pero trabajaba muy bien!

Los biólogos habían tenido éxito donde los matemáticos y físicos habían fallado. ¿Por qué? Tim Harford, autor de “Adapt” dice que: “el mundo es mucho más complejo de lo que pensamos, y tratar de resolver un problema complejo con solo pensarlo no es el método más efectivo. No podemos tener todo en cuenta. Cometeremos errores, y debemos aceptar esos errores y aprender de ellos. En un mundo complejo, el método más efectivo es tomar una serie de opciones, probarlas y elegir la que funcione mejor.”

En este caso, el mejor diseño de boquilla no se había logrado a través de un plan maestro elaborado en base a conocimiento científico (en realidad el equipo de biólogos no tuvo ningún plan), sino como consecuencia de una rápida interacción con el mundo. Se descubrió una única boquilla, la más eficiente, como consecuencia de las pruebas y descartes, en realidad, después de 449 fallas. A veces, en lugar de centrarnos solo en el conocimiento también debemos centrarnos en sistemas de retroalimentación que permiten lo que acá denominamos el “aprendizaje evolutivo”

El ejemplo de Unilever es una gran ilustración del poder de la prueba ensayo/error, como forma de aprendizaje. Sin embargo, debemos estar conscientes de que muy pocos problemas organizacionales se resuelven “probando” variaciones aleatorias. En la práctica, probablemente es más eficiente una combinación de pensamiento experto "de arriba abajo" y prueba ensayo/error " de abajo hacia arriba", es decir, combinando conocimiento técnico científico, opiniones y suposiciones existentes con un sistema de retroalimentación y ajuste que se genera en la práctica.

Matthew Syed, autor de "Black box thinking", dice: "Si estamos operando en un entorno donde las personas no llaman la atención sobre los errores, no podemos mejorar. Debemos institucionalizar la capacidad para reconocer y actuar ante una ‘señal de error’. Un entorno donde se valora auténticamente el compromiso y el aprendizaje maximiza la cantidad y la calidad de la retroalimentación, aumentando así la velocidad de adaptación ".

LOS PERROS DE SELIGMAN Y LA "IMPOTENCIA APRENDIDA"

Ocurre en todo tipo de organizaciones. De hecho, es probable que lo haya visto antes o incluso lo esté experimentando ahora mismo en su trabajo: ese ambiente en el que todos parecen estar frustrados y quejándose constantemente; donde parece que nadie está interesado en crecer, los problemas no se resuelven y las personas hacen lo mínimo necesario porque no están motivadas. Ese ambiente donde el sentimiento generalizado de “no vale la pena intentar, al final nada va a cambiar” es más común de lo que se piensa. ¿Por qué?

En 1965, Martin Seligman, impulsor de la corriente de la psicología positiva, junto con sus colegas estaban investigando el condicionamiento clásico, proceso por el cual un animal o un humano asocian una cosa con otra. En el caso del experimento de Seligman, un grupo de perros fueron puestos en observación: se tocaba una campana y luego el perro recibía una ligera descarga eléctrica. Después de repetir el proceso varias veces el perro, tan solo oyendo el sonido de la campana, reaccionaba como si hubiese recibido la descarga eléctrica.

En la segunda parte del experimento, Seligman colocó a cada perro en una jaula grande que estaba dividida en el centro con una cerca baja; el perro podía ver y saltar la cerca si era necesario. Solo un lado de la cerca estaba electrificado. Seligman puso a los perros en el lado electrificado y les administró una leve descarga eléctrica. Los investigadores esperaban que los perros salten al lado no electrificado de la jaula para evitar la descarga eléctrica, pero ocurrió algo inesperado: los perros se quedaron acostados, como si hubieran aprendido de la primera parte del experimento, que no podían hacer nada para evitar las descargas eléctricas. Así, los perros se dieron por vencidos en la segunda parte de experimento. Seligman describió esta condición como “impotencia aprendida” o “conformismo”; es decir el comportamiento de renunciar a hacer algo para revertir una situación negativa basado en la experiencia de que “las descargas eléctricas son inevitables.”

Seligman intentó la segunda parte de su experimento con un grupo nuevo de perros; es decir, perros que no habían recibido descargas eléctricas previamente. En este caso, los perros saltaron la cerca inmediatamente para evitar las descargas eléctricas. Esto confirmo la hipótesis que los perros del primer grupo realmente habían aprendido esa “impotencia” como consecuencia de su experiencia en la primera parte del experimento.

La forma como los elefantes son domados es otro ejemplo de impotencia aprendida. A temprana edad, el elefante es encadenado a un árbol. Al inicio el elefante se resiste y lucha vigorosamente por librarse de la cadena, pero después de un tiempo “aprende” que es inútil. Cuando esto sucede, el domador le quita las cadenas y lo ata al árbol con una cuerda común. Como en el caso de los perros de Seligman, la “impotencia aprendida” es determinante en el comportamiento futuro del elefante.

Las organizaciones son muy vulnerables a la impotencia aprendida, especialmente las organizaciones más grandes o las que tienen un modelo de organización burocrático. Cuando las personas se sienten incapaces de revertir una situación evidentemente negativa, permanecen indiferentes y tienen bajas expectativas acerca de su trabajo, es posible que la causa subyacente sea impotencia aprendida. En el largo plazo, la impotencia aprendida puede ser una causa de estrés en el lugar de trabajo. Por ejemplo, si un empleado tolera una situación desagradable porque piensa que no puede influir o cambiar la situación, su autoestima, o la confianza en sus capacidades, se ve negativamente afectada. Un estudio internacional realizado en 2002 y publicado en la “Revista Internacional de Gerencia" concluyó que la baja autoestima en el trabajo está relacionada con una mayor probabilidad de estrés y agotamiento.

En efecto, un lugar de trabajo donde las personas exhiben los síntomas de impotencia aprendida es toxico y deprimente. Las personas dejan de intentar cosas y se vuelven pasivas, sumisas y como consecuencia tienen muy bajas expectativas. ¿Cómo superarlo? Harrison Monarth, un consultor en desarrollo ejecutivo dice: "Las personas necesitan desarrollar su autoestima y creer que tienen un sentido de control sobre su situación, particularmente en tiempos de cambio e incertidumbre.”

Tom Peters, autor de “En busca de la Excelencia” dijo una vez: "Los líderes no crean seguidores; crean más líderes”. Otorgar a los empleados autonomía real y ayudarlos a sentirse más poderosos no solo es su mejor oportunidad para contrarrestar la tendencia de desconexión y apatía (impotencia aprendida); sino que al final “es el corazón de la estrategia competitiva.”

LOS PERROS DE SELIGMAN Y LA "IMPOTENCIA APRENDIDA"

Ocurre en todo tipo de organizaciones. De hecho, es probable que lo haya visto antes o incluso lo esté experimentando ahora mismo en su trabajo: ese ambiente en el que todos parecen estar frustrados y quejándose constantemente; donde parece que nadie está interesado en crecer, los problemas no se resuelven y las personas hacen lo mínimo necesario porque no están motivadas. Ese ambiente donde el sentimiento generalizado de “no vale la pena intentar, al final nada va a cambiar” es más común de lo que se piensa. ¿Por qué?

En 1965, Martin Seligman, impulsor de la corriente de la psicología positiva, junto con sus colegas estaban investigando el condicionamiento clásico, proceso por el cual un animal o un humano asocian una cosa con otra. En el caso del experimento de Seligman, un grupo de perros fueron puestos en observación: se tocaba una campana y luego el perro recibía una ligera descarga eléctrica. Después de repetir el proceso varias veces el perro, tan solo oyendo el sonido de la campana, reaccionaba como si hubiese recibido la descarga eléctrica.

En la segunda parte del experimento, Seligman colocó a cada perro en una jaula grande que estaba dividida en el centro con una cerca baja; el perro podía ver y saltar la cerca si era necesario. Solo un lado de la cerca estaba electrificado. Seligman puso a los perros en el lado electrificado y les administró una leve descarga eléctrica. Los investigadores esperaban que los perros salten al lado no electrificado de la jaula para evitar la descarga eléctrica, pero ocurrió algo inesperado: los perros se quedaron acostados, como si hubieran aprendido de la primera parte del experimento, que no podían hacer nada para evitar las descargas eléctricas. Así, los perros se dieron por vencidos en la segunda parte de experimento. Seligman describió esta condición como “impotencia aprendida” o “conformismo”; es decir el comportamiento de renunciar a hacer algo para revertir una situación negativa basado en la experiencia de que “las descargas eléctricas son inevitables.”

Seligman intentó la segunda parte de su experimento con un grupo nuevo de perros; es decir, perros que no habían recibido descargas eléctricas previamente. En este caso, los perros saltaron la cerca inmediatamente para evitar las descargas eléctricas. Esto confirmo la hipótesis que los perros del primer grupo realmente habían aprendido esa “impotencia” como consecuencia de su experiencia en la primera parte del experimento.

La forma como los elefantes son domados es otro ejemplo de impotencia aprendida. A temprana edad, el elefante es encadenado a un árbol. Al inicio el elefante se resiste y lucha vigorosamente por librarse de la cadena, pero después de un tiempo “aprende” que es inútil. Cuando esto sucede, el domador le quita las cadenas y lo ata al árbol con una cuerda común. Como en el caso de los perros de Seligman, la “impotencia aprendida” es determinante en el comportamiento futuro del elefante.

Las organizaciones son muy vulnerables a la impotencia aprendida, especialmente las organizaciones más grandes o las que tienen un modelo de organización burocrático. Cuando las personas se sienten incapaces de revertir una situación evidentemente negativa, permanecen indiferentes y tienen bajas expectativas acerca de su trabajo, es posible que la causa subyacente sea impotencia aprendida. En el largo plazo, la impotencia aprendida puede ser una causa de estrés en el lugar de trabajo. Por ejemplo, si un empleado tolera una situación desagradable porque piensa que no puede influir o cambiar la situación, su autoestima, o la confianza en sus capacidades, se ve negativamente afectada. Un estudio internacional realizado en 2002 y publicado en la “Revista Internacional de Gerencia" concluyó que la baja autoestima en el trabajo está relacionada con una mayor probabilidad de estrés y agotamiento.

En efecto, un lugar de trabajo donde las personas exhiben los síntomas de impotencia aprendida es toxico y deprimente. Las personas dejan de intentar cosas y se vuelven pasivas, sumisas y como consecuencia tienen muy bajas expectativas. ¿Cómo superarlo? Harrison Monarth, un consultor en desarrollo ejecutivo dice: "Las personas necesitan desarrollar su autoestima y creer que tienen un sentido de control sobre su situación, particularmente en tiempos de cambio e incertidumbre.”

Tom Peters, autor de “En busca de la Excelencia” dijo una vez: "Los líderes no crean seguidores; crean más líderes”. Otorgar a los empleados autonomía real y ayudarlos a sentirse más poderosos no solo es su mejor oportunidad para contrarrestar la tendencia de desconexión y apatía (impotencia aprendida); sino que al final “es el corazón de la estrategia competitiva.”

TENIS INTELIGENTE: TECNOLOGIA DETRÁS DEL ABIERTO DE TENIS

El asesor de entrenadores (Coach Advisor) es un software desarrollado por IBM en colaboración con la Asociación de Tenis de EE. UU. (USTA); esta nueva aplicación utiliza inteligencia artificial para brindar información a los entrenadores de tenis, tales como el esfuerzo físico, el desplazamiento, la velocidad y la resistencia física de un jugador durante el juego.

El asesor de entrenadores utiliza lo que IBM llama “Sistema de Energía”, un recurso de inteligencia artificial que mide la carga fisiológica e intensidad mecánica destinada a evaluar el esfuerzo de un jugador de tenis a lo largo del tiempo.  El sistema monitorea el desempeño del jugador durante todo el partido, a partir de parámetros tales como la estatura, el peso, la velocidad y distancia que recorre el jugador durante el partido. El sistema registra con precisión los movimientos del jugador dentro la cancha y evalúa automáticamente su esfuerzo físico durante todo el partido.

Los algoritmos del programa detectan con precisión el sonido de los golpes de pelota, las voces del árbitro y los jugadores, el ruido de la multitud e incluso el sonido de las zapatillas en la cancha, para determinan los puntos de inicio y final del movimiento; el sistema incluye también un menú completo de estadísticas del partido y videos para que los entrenadores puedan evaluar más objetivamente el rendimiento del jugador.

IBM dice que el asesor de entrenadores se está poniendo a prueba actualmente con un grupo selecto de jugadores y sus entrenadores y que planea extender el uso de esta herramienta en el futuro a "una población más amplia" de jugadores y entrenadores.

"En los casi 30 años que nos hemos asociado con el Abierto de Tenis de Estados Unidos, hemos visto de primera mano la enorme cantidad de datos que se generan en el transcurso del torneo", dice el vicepresidente de la división de deportes y entretenimiento de IBM, Noah Syken. "Con el asesor de entrenadores, estamos orgullosos de ofrecer estas tecnologías avanzadas para aprovechar nuevas fuentes de datos que puedan conducir un análisis más profundo del juego y apoyar el crecimiento y desarrollo de los tenistas" añade.

"La USTA se dedica a desarrollar la próxima generación de tenistas estadounidenses de clase mundial, y el asesor de entrenadores ofrece acceso a datos completamente nuevos para impulsar el rendimiento", dice, por su parte el gerente general de la USTA, Martin Blackman. "Estamos entusiasmados de continuar nuestro trabajo con IBM para combinar el análisis con nuestra experiencia en entrenamiento; creemos que el asesor de entrenadores de IBM nos dará una ventaja competitiva para ayudar a cambiar el paradigma del entrenamiento y desarrollo del tenis en los Estados Unidos".

IBM reveló también que trabajará con la USTA para procesar cientos de horas de video de torneos en vivo utilizando recursos de inteligencia artificial. La compañía dice que versiones mejoradas del sistema serán capaces no solo de identificar los momentos más importantes del juego sino incluso de reconocer las emociones y gestos del jugador.

El sistema desarrollado por IBM ya se esta aplicando en el torneo “Abierto de Tenis de Estados Unidos” y anteriormente ya fue aplicado durante el torneo de tenis Wimbledon 2019 (Inglaterra) a principios de este año.

TENIS INTELIGENTE: TECNOLOGIA DETRÁS DEL ABIERTO DE TENIS

El asesor de entrenadores (Coach Advisor) es un software desarrollado por IBM en colaboración con la Asociación de Tenis de EE. UU. (USTA); esta nueva aplicación utiliza inteligencia artificial para brindar información a los entrenadores de tenis, tales como el esfuerzo físico, el desplazamiento, la velocidad y la resistencia física de un jugador durante el juego.

El asesor de entrenadores utiliza lo que IBM llama “Sistema de Energía”, un recurso de inteligencia artificial que mide la carga fisiológica e intensidad mecánica destinada a evaluar el esfuerzo de un jugador de tenis a lo largo del tiempo.  El sistema monitorea el desempeño del jugador durante todo el partido, a partir de parámetros tales como la estatura, el peso, la velocidad y distancia que recorre el jugador durante el partido. El sistema registra con precisión los movimientos del jugador dentro la cancha y evalúa automáticamente su esfuerzo físico durante todo el partido.

Los algoritmos del programa detectan con precisión el sonido de los golpes de pelota, las voces del árbitro y los jugadores, el ruido de la multitud e incluso el sonido de las zapatillas en la cancha, para determinan los puntos de inicio y final del movimiento; el sistema incluye también un menú completo de estadísticas del partido y videos para que los entrenadores puedan evaluar más objetivamente el rendimiento del jugador.

IBM dice que el asesor de entrenadores se está poniendo a prueba actualmente con un grupo selecto de jugadores y sus entrenadores y que planea extender el uso de esta herramienta en el futuro a "una población más amplia" de jugadores y entrenadores.

"En los casi 30 años que nos hemos asociado con el Abierto de Tenis de Estados Unidos, hemos visto de primera mano la enorme cantidad de datos que se generan en el transcurso del torneo", dice el vicepresidente de la división de deportes y entretenimiento de IBM, Noah Syken. "Con el asesor de entrenadores, estamos orgullosos de ofrecer estas tecnologías avanzadas para aprovechar nuevas fuentes de datos que puedan conducir un análisis más profundo del juego y apoyar el crecimiento y desarrollo de los tenistas" añade.

"La USTA se dedica a desarrollar la próxima generación de tenistas estadounidenses de clase mundial, y el asesor de entrenadores ofrece acceso a datos completamente nuevos para impulsar el rendimiento", dice, por su parte el gerente general de la USTA, Martin Blackman. "Estamos entusiasmados de continuar nuestro trabajo con IBM para combinar el análisis con nuestra experiencia en entrenamiento; creemos que el asesor de entrenadores de IBM nos dará una ventaja competitiva para ayudar a cambiar el paradigma del entrenamiento y desarrollo del tenis en los Estados Unidos".

IBM reveló también que trabajará con la USTA para procesar cientos de horas de video de torneos en vivo utilizando recursos de inteligencia artificial. La compañía dice que versiones mejoradas del sistema serán capaces no solo de identificar los momentos más importantes del juego sino incluso de reconocer las emociones y gestos del jugador.

El sistema desarrollado por IBM ya se esta aplicando en el torneo “Abierto de Tenis de Estados Unidos” y anteriormente ya fue aplicado durante el torneo de tenis Wimbledon 2019 (Inglaterra) a principios de este año.