Ocurre en
todo tipo de organizaciones. De hecho, es probable que lo haya visto antes o
incluso lo esté experimentando ahora mismo en su trabajo: ese ambiente en el que
todos parecen estar frustrados y quejándose constantemente; donde parece que
nadie está interesado en crecer, los problemas no se resuelven y las personas hacen
lo mínimo necesario porque no están motivadas. Ese ambiente donde el sentimiento
generalizado de “no vale la pena intentar, al final nada va a cambiar” es más común
de lo que se piensa. ¿Por qué?
En 1965,
Martin Seligman, impulsor de la corriente de la psicología positiva, junto con
sus colegas estaban investigando el condicionamiento clásico, proceso por el
cual un animal o un humano asocian una cosa con otra. En el caso del
experimento de Seligman, un grupo de perros fueron puestos en observación: se
tocaba una campana y luego el perro recibía una ligera descarga eléctrica. Después
de repetir el proceso varias veces el perro, tan solo oyendo el sonido de la
campana, reaccionaba como si hubiese recibido la descarga eléctrica.
En la
segunda parte del experimento, Seligman colocó a cada perro en una jaula grande
que estaba dividida en el centro con una cerca baja; el perro podía ver y
saltar la cerca si era necesario. Solo un lado de la cerca estaba electrificado.
Seligman puso a los perros en el lado electrificado y les administró una leve
descarga eléctrica. Los investigadores esperaban que los perros salten al lado
no electrificado de la jaula para evitar la descarga eléctrica, pero ocurrió algo
inesperado: los perros se quedaron acostados, como si hubieran aprendido de la
primera parte del experimento, que no podían hacer nada para evitar las descargas
eléctricas. Así, los perros se dieron por vencidos en la segunda parte de
experimento. Seligman describió esta condición como “impotencia aprendida” o “conformismo”;
es decir el comportamiento de renunciar a hacer algo para revertir una situación
negativa basado en la experiencia de que “las descargas eléctricas son
inevitables.”
Seligman
intentó la segunda parte de su experimento con un grupo nuevo de perros; es
decir, perros que no habían recibido descargas eléctricas previamente. En este
caso, los perros saltaron la cerca inmediatamente para evitar las descargas eléctricas.
Esto confirmo la hipótesis que los perros del primer grupo realmente habían aprendido
esa “impotencia” como consecuencia de su experiencia en la primera parte del
experimento.
La forma
como los elefantes son domados es otro ejemplo de impotencia aprendida. A
temprana edad, el elefante es encadenado a un árbol. Al inicio el elefante se
resiste y lucha vigorosamente por librarse de la cadena, pero después de un
tiempo “aprende” que es inútil. Cuando esto sucede, el domador le quita las
cadenas y lo ata al árbol con una cuerda común. Como en el caso de los perros
de Seligman, la “impotencia aprendida” es determinante en el comportamiento
futuro del elefante.
Las
organizaciones son muy vulnerables a la impotencia aprendida, especialmente las
organizaciones más grandes o las que tienen un modelo de organización
burocrático. Cuando las personas se sienten incapaces de revertir una situación
evidentemente negativa, permanecen indiferentes y tienen bajas expectativas acerca
de su trabajo, es posible que la causa subyacente sea impotencia aprendida. En
el largo plazo, la impotencia aprendida puede ser una causa de estrés en el
lugar de trabajo. Por ejemplo, si un empleado tolera una situación desagradable
porque piensa que no puede influir o cambiar la situación, su autoestima, o la
confianza en sus capacidades, se ve negativamente afectada. Un estudio
internacional realizado en 2002 y publicado en la “Revista Internacional de
Gerencia" concluyó que la baja autoestima en el trabajo está relacionada con
una mayor probabilidad de estrés y agotamiento.
En efecto,
un lugar de trabajo donde las personas exhiben los síntomas de impotencia
aprendida es toxico y deprimente. Las personas dejan de intentar cosas y se
vuelven pasivas, sumisas y como consecuencia tienen muy bajas expectativas.
¿Cómo superarlo? Harrison Monarth, un consultor en desarrollo ejecutivo dice:
"Las personas necesitan desarrollar su autoestima y creer que tienen un
sentido de control sobre su situación, particularmente en tiempos de cambio e
incertidumbre.”
Tom Peters,
autor de “En busca de la Excelencia” dijo una vez: "Los líderes no crean
seguidores; crean más líderes”. Otorgar a los empleados autonomía real y
ayudarlos a sentirse más poderosos no solo es su mejor oportunidad para
contrarrestar la tendencia de desconexión y apatía (impotencia aprendida); sino
que al final “es el corazón de la estrategia competitiva.”
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