TECNOLOGIA DIGITAL, ADAPTACION Y EL VIEJO YANG

La historia de los sistemas de pago móviles (transacciones a través del uso de teléfonos inteligentes) alrededor del mundo es especialmente interesante e instructiva. 

En el año 2014 se lanzó Apple Pay en los Estados Unidos, un año más tarde se lanzaron Samsung Pay, Android Pay, Alipay y WeChat Pay todos ellos en el mercado chino. A pesar de que esta tecnología fue introducida casi al mismo tiempo, la adopción en ambos países ha sido dramáticamente diferente.

Considere lo siguiente: hacia 2019, solo el 24 % de los usuarios de Apple en estados Unidos usaban Apple Pay como medio de pago; unos 383 millones de usuarios en todo el mundo generaban alrededor de un billón de transacciones al mes. Al mismo tiempo, en China, el 84 % de los usuarios de teléfonos inteligentes ya usaba WeChat Pay como medio de pago y la aplicación era responsable de alrededor de 1.200 millones de transacciones diarias. Mas aun, mientras que Apple Pay generaba alrededor de mil millones al mes, en China las aplicaciones móviles generaban más de 54 billones al mes.

Sin embargo, cual es en realidad el nivel de adopción de esta tecnología en el mercado chino?, Zak Dychtwald, consultor de negocios, con especialidad en el mercado chino, refiere la historia de un mendigo en Beijing, que ilustra apropiadamente como esta tecnología esta transformando el mercado, incluso la forma como operan los mendigos.

El viejo Yang es un mendigo que vive en Beijing. Por lo general, se lo puede ver en las afueras de la estación del metro en Gu Lou Street, un distrito turístico de la ciudad. Durante años, el viejo Yang, sobrevivió con monedas de los transeúntes, pero en el año 2015, su vida cambió drásticamente; de repente, la gente ya no llevaba dinero en efectivo porque los medios de pago móviles tales como WeChat Pay o AliPay comenzaron a ser muy populares.

Para el viejo Yang, esta cambio tecnológico bien  podría haber significado un desastre ya que su sustento dependía del dinero en efectivo. Pero ante semejante crisis Yang se adaptó. Primero reunió suficiente dinero para comprar un teléfono inteligente barato; luego, imprimió un cartel que mostraban los códigos QR de sus cuentas en WeChat Pay y Alipay (en los centros urbanos de China una identificacion valida es suficiente para abrir una cuenta de pago movil) y luego se instalo en su sitio habitual, fuera de la estación de Gu Lou Street, donde, con el letrero colgado del cuello, conectó su teléfono al Wi-Fi del metro y esperó.

El viejo Yang no solo sobrevivió al nuevo mundo sin dinero efectivo sino que empezó a multiplicar sus ingresos. “Hoy en día, cuando la gente quiere regalarle algo”, dice Zak “la gente ya no mete la mano en el bolsillo buscando monedas; en su lugar, abren su aplicación de pago móvil en sus teléfonos, escanean un código en el letrero  y le transfieren algunos yuanes. La donación promedio que recibe ha aumentado significativamente, en realidad, un poco mas del 300%. Adaptación a la tecnología digital, dicen” concluye Zak

Ningún pago es demasiado pequeño o demasiado grande para las aplicaciones chinas de pago móvil, y ningún negocio es demasiado informal. Se puede utilizar el teléfono para pagar una nueva computadora portátil, pagar la cuenta del hotel, comprar comida callejera e incluso dar limosna. Lo interesante es que el viejo Yang, el propietario de la tienda de informática, el hotel y el vendedor de comida en la calle, no son en realidad innovadores sino un ejemplo de adaptación en un mercado cada vez mas cambiante; especialmente en una economía, como la de China, donde la adaptación inteligente es cada vez mas rápido y normal…

TECNOLOGIA DIGITAL, ADAPTACION Y EL VIEJO YANG

La historia de los sistemas de pago móviles (transacciones a través del uso de teléfonos inteligentes) alrededor del mundo es especialmente interesante e instructiva. 

En el año 2014 se lanzó Apple Pay en los Estados Unidos, un año más tarde se lanzaron Samsung Pay, Android Pay, Alipay y WeChat Pay todos ellos en el mercado chino. A pesar de que esta tecnología fue introducida casi al mismo tiempo, la adopción en ambos países ha sido dramáticamente diferente.

Considere lo siguiente: hacia 2019, solo el 24 % de los usuarios de Apple en estados Unidos usaban Apple Pay como medio de pago; unos 383 millones de usuarios en todo el mundo generaban alrededor de un billón de transacciones al mes. Al mismo tiempo, en China, el 84 % de los usuarios de teléfonos inteligentes ya usaba WeChat Pay como medio de pago y la aplicación era responsable de alrededor de 1.200 millones de transacciones diarias. Mas aun, mientras que Apple Pay generaba alrededor de mil millones al mes, en China las aplicaciones móviles generaban más de 54 billones al mes.

Sin embargo, cual es en realidad el nivel de adopción de esta tecnología en el mercado chino?, Zak Dychtwald, consultor de negocios, con especialidad en el mercado chino, refiere la historia de un mendigo en Beijing, que ilustra apropiadamente como esta tecnología esta transformando el mercado, incluso la forma como operan los mendigos.

El viejo Yang es un mendigo que vive en Beijing. Por lo general, se lo puede ver en las afueras de la estación del metro en Gu Lou Street, un distrito turístico de la ciudad. Durante años, el viejo Yang, sobrevivió con monedas de los transeúntes, pero en el año 2015, su vida cambió drásticamente; de repente, la gente ya no llevaba dinero en efectivo porque los medios de pago móviles tales como WeChat Pay o AliPay comenzaron a ser muy populares.

Para el viejo Yang, esta cambio tecnológico bien  podría haber significado un desastre ya que su sustento dependía del dinero en efectivo. Pero ante semejante crisis Yang se adaptó. Primero reunió suficiente dinero para comprar un teléfono inteligente barato; luego, imprimió un cartel que mostraban los códigos QR de sus cuentas en WeChat Pay y Alipay (en los centros urbanos de China una identificacion valida es suficiente para abrir una cuenta de pago movil) y luego se instalo en su sitio habitual, fuera de la estación de Gu Lou Street, donde, con el letrero colgado del cuello, conectó su teléfono al Wi-Fi del metro y esperó.

El viejo Yang no solo sobrevivió al nuevo mundo sin dinero efectivo sino que empezó a multiplicar sus ingresos. “Hoy en día, cuando la gente quiere regalarle algo”, dice Zak “la gente ya no mete la mano en el bolsillo buscando monedas; en su lugar, abren su aplicación de pago móvil en sus teléfonos, escanean un código en el letrero  y le transfieren algunos yuanes. La donación promedio que recibe ha aumentado significativamente, en realidad, un poco mas del 300%. Adaptación a la tecnología digital, dicen” concluye Zak

Ningún pago es demasiado pequeño o demasiado grande para las aplicaciones chinas de pago móvil, y ningún negocio es demasiado informal. Se puede utilizar el teléfono para pagar una nueva computadora portátil, pagar la cuenta del hotel, comprar comida callejera e incluso dar limosna. Lo interesante es que el viejo Yang, el propietario de la tienda de informática, el hotel y el vendedor de comida en la calle, no son en realidad innovadores sino un ejemplo de adaptación en un mercado cada vez mas cambiante; especialmente en una economía, como la de China, donde la adaptación inteligente es cada vez mas rápido y normal…

NEST: LOS DISPOSITIVOS INTELIGENTES QUE SE PREOCUPAN POR LAS PERSONAS

En Norteamérica, gran cantidad de energía se desperdicia a través de los sistemas tradicionales de calefacción doméstica. Para solucionar el problema, el termostato inteligente de Nest literalmente "aprende" la forma más eficiente de mantener una vivienda cómoda: es capaz de monitorear la actividad diaria de sus habitantes y aprender sus patrones de conducta. El termostato registra continuamente en una memoria, el tiempo y los movimientos de las personas dentro de la vivienda, lo traduce en patrones y configura la temperatura más adecuada; Nest registra también los movimientos de entrada y salida de la vivienda. Con el tiempo, el sistema mejora gradualmente su “aprendizaje” e interpretación de las rutinas y comportamiento de los habitantes de la vivienda lo que se traduce en un sistema de calefacción altamente personalizado, capaz de monitorear los cambios y ajustar la temperatura automáticamente de acuerdo con los cambios en la temperatura externa, el numero de personas y el tipo de actividad que realizan dentro de la vivienda.

El termostato Nest puede integrarse con cualquier sistema corriente de calefacción; es capaz de analizar las variaciones en el tiempo que lleva a los calefactores alcanzar la temperatura optima y programa la temperatura automáticamente. Por ejemplo, si el calefactor tarda 45 minutos en alcanzar la temperatura adecuada y el usuario llega a casa a las 7 de la noche, Nest activa la calefacción automáticamente a las 6:15 de la tarde. Tres evaluaciones especializadas e independientes han demostrado que Nest reduce los costos de calefacción entre el 12 y 15 %, esto representa un ahorro de alrededor de mil millones de kWh en los Estados Unidos, lo cual es suficiente para cargar todos los teléfonos celulares del país durante dos años completos!

Fundada en 2010 por dos ex ingenieros de Apple, Tony Fadell y Matt Rogers, la empresa NEST, con sede en Palo Alto, ha innovado productos inteligentes, como el “Termostato Inteligente” y “Protección”, un detector de monóxido de carbono e incendios capaz de interactuar con el termostato inteligente. Estos productos han sido notables por su capacidad de ser programados en base a información específica (predicciones meteorológicas, por ejemplo) y al mismo tiempo aprender sobre el comportamiento del usuario, para luego usar estos datos para configuraciones automáticas. La compañía comenzó como un pequeño emprendimiento de solo 16 empleados que trabajaban en un garaje y después de un tiempo se mudaron Palo Alto (California) donde tenían 70 empleados. A principios de 2014, Google adquirió la compañía por $ 3.2 mil millones.

El primer producto de la compañía, el Termostato Inteligente, se introdujo en el mercado en octubre de 2011 e inmediatamente llamó la atención de la prensa y los círculos académicos por su elegante diseño y novedoso concepto del termostato que “aprende”; capaz de generar un programa personalizado de calefacción y aire acondicionado a través de una interacción inalámbrica e inteligente entre el usuario y los dispositivos domésticos; no solo con un ahorro significativo en el consumo de energía sino también con una mejora en el confort de la vivienda.

En 2013, introdujo en el mercado “Nest Protect”, otro dispositivo inteligente que sustituye las alarmas de humo ordinarias que, a decir del cofundador de la compañía, Tony Fadell, son el típico producto ineficiente que, a diferencia de Nest, el diseño no toma en cuenta las necesidades del usuario. Según Fadell, Nest Protect es fácil de usar y al integrarse automáticamente con el termostato inteligente puede prevenir y/o neutralizar fuentes de intoxicación por monóxido de carbono. El ultimo producto de la familia de dispositivos inteligentes es la “Nest Cam”, un sistema remoto de vigilancia para monitorear viviendas a través de cámaras inalámbricas que transmiten imágenes en tiempo real a través de dispositivos móviles tales como el teléfono celular o las tabletas. Sin embargo, Nest Cam no es solo un sistema automático de monitoreo, sino que puede utilizarse también como “video chat” para comunicarse con las personas dentro de la vivienda, dar órdenes al sistema (abrir la puerta, encender las luces, grabar un programa de la Tv. etc.), incluso recibir pedidos y/o el correo regular.

El éxito de Nest se debe en gran parte a su estrategia de diseño y desarrollo de productos “centrado en el usuario” su estrategia de investigación intensiva es fundamental para comprender la experiencia del usuario durante el proceso de adopción de tecnología doméstica inteligente, tal como los dispositivos Nest. Como parte del proceso de diseño, la compañía se dedicó a experimentar y estudiar en profundidad cómo los usuarios podrían adoptar estos dispositivos en su vida diaria, el tipo de recursos y software requerido para el diseño de dispositivos inteligentes que tengan la capacidad configurar automáticamente las preferencias del usuario. Actualmente, uno de los recursos de retroalimentación cuantitativa más usados por la compañía son las encuestas electrónicas que genera información útil para monitorear el mercado y los hábitos de consumo de los usuarios. Nest utiliza las encuestas electrónicas no solo para acceder a un mayor número de personas a través de plataformas virtuales, como el correo electrónico o la web, sino también para reducir los costos de procesamiento, ya que, a tiempo de recopilar datos, la información se procesa automáticamente para alimentar un sistema computarizado de aprendizaje automático (Deep Learning)

NEST: LOS DISPOSITIVOS INTELIGENTES QUE SE PREOCUPAN POR LAS PERSONAS

En Norteamérica, gran cantidad de energía se desperdicia a través de los sistemas tradicionales de calefacción doméstica. Para solucionar el problema, el termostato inteligente de Nest literalmente "aprende" la forma más eficiente de mantener una vivienda cómoda: es capaz de monitorear la actividad diaria de sus habitantes y aprender sus patrones de conducta. El termostato registra continuamente en una memoria, el tiempo y los movimientos de las personas dentro de la vivienda, lo traduce en patrones y configura la temperatura más adecuada; Nest registra también los movimientos de entrada y salida de la vivienda. Con el tiempo, el sistema mejora gradualmente su “aprendizaje” e interpretación de las rutinas y comportamiento de los habitantes de la vivienda lo que se traduce en un sistema de calefacción altamente personalizado, capaz de monitorear los cambios y ajustar la temperatura automáticamente de acuerdo con los cambios en la temperatura externa, el numero de personas y el tipo de actividad que realizan dentro de la vivienda.

El termostato Nest puede integrarse con cualquier sistema corriente de calefacción; es capaz de analizar las variaciones en el tiempo que lleva a los calefactores alcanzar la temperatura optima y programa la temperatura automáticamente. Por ejemplo, si el calefactor tarda 45 minutos en alcanzar la temperatura adecuada y el usuario llega a casa a las 7 de la noche, Nest activa la calefacción automáticamente a las 6:15 de la tarde. Tres evaluaciones especializadas e independientes han demostrado que Nest reduce los costos de calefacción entre el 12 y 15 %, esto representa un ahorro de alrededor de mil millones de kWh en los Estados Unidos, lo cual es suficiente para cargar todos los teléfonos celulares del país durante dos años completos!

Fundada en 2010 por dos ex ingenieros de Apple, Tony Fadell y Matt Rogers, la empresa NEST, con sede en Palo Alto, ha innovado productos inteligentes, como el “Termostato Inteligente” y “Protección”, un detector de monóxido de carbono e incendios capaz de interactuar con el termostato inteligente. Estos productos han sido notables por su capacidad de ser programados en base a información específica (predicciones meteorológicas, por ejemplo) y al mismo tiempo aprender sobre el comportamiento del usuario, para luego usar estos datos para configuraciones automáticas. La compañía comenzó como un pequeño emprendimiento de solo 16 empleados que trabajaban en un garaje y después de un tiempo se mudaron Palo Alto (California) donde tenían 70 empleados. A principios de 2014, Google adquirió la compañía por $ 3.2 mil millones.

El primer producto de la compañía, el Termostato Inteligente, se introdujo en el mercado en octubre de 2011 e inmediatamente llamó la atención de la prensa y los círculos académicos por su elegante diseño y novedoso concepto del termostato que “aprende”; capaz de generar un programa personalizado de calefacción y aire acondicionado a través de una interacción inalámbrica e inteligente entre el usuario y los dispositivos domésticos; no solo con un ahorro significativo en el consumo de energía sino también con una mejora en el confort de la vivienda.

En 2013, introdujo en el mercado “Nest Protect”, otro dispositivo inteligente que sustituye las alarmas de humo ordinarias que, a decir del cofundador de la compañía, Tony Fadell, son el típico producto ineficiente que, a diferencia de Nest, el diseño no toma en cuenta las necesidades del usuario. Según Fadell, Nest Protect es fácil de usar y al integrarse automáticamente con el termostato inteligente puede prevenir y/o neutralizar fuentes de intoxicación por monóxido de carbono. El ultimo producto de la familia de dispositivos inteligentes es la “Nest Cam”, un sistema remoto de vigilancia para monitorear viviendas a través de cámaras inalámbricas que transmiten imágenes en tiempo real a través de dispositivos móviles tales como el teléfono celular o las tabletas. Sin embargo, Nest Cam no es solo un sistema automático de monitoreo, sino que puede utilizarse también como “video chat” para comunicarse con las personas dentro de la vivienda, dar órdenes al sistema (abrir la puerta, encender las luces, grabar un programa de la Tv. etc.), incluso recibir pedidos y/o el correo regular.

El éxito de Nest se debe en gran parte a su estrategia de diseño y desarrollo de productos “centrado en el usuario” su estrategia de investigación intensiva es fundamental para comprender la experiencia del usuario durante el proceso de adopción de tecnología doméstica inteligente, tal como los dispositivos Nest. Como parte del proceso de diseño, la compañía se dedicó a experimentar y estudiar en profundidad cómo los usuarios podrían adoptar estos dispositivos en su vida diaria, el tipo de recursos y software requerido para el diseño de dispositivos inteligentes que tengan la capacidad configurar automáticamente las preferencias del usuario. Actualmente, uno de los recursos de retroalimentación cuantitativa más usados por la compañía son las encuestas electrónicas que genera información útil para monitorear el mercado y los hábitos de consumo de los usuarios. Nest utiliza las encuestas electrónicas no solo para acceder a un mayor número de personas a través de plataformas virtuales, como el correo electrónico o la web, sino también para reducir los costos de procesamiento, ya que, a tiempo de recopilar datos, la información se procesa automáticamente para alimentar un sistema computarizado de aprendizaje automático (Deep Learning)

LA FORMULA 30-30 DE HOTMAIL: COMO ALCANZAR 30 MILLONES DE USUARIOS EN 30 MESES

Cuando los cofundadores de Hotmail, Sabeer Bhatia y Jack Smith, presentaron su idea de un servicio de correo electrónico gratuito a la firma de capital de riesgo Draper Fisher Jurvetson en 1995, la empresa pensó que era una buena idea, pero tenía serias dudas de cómo atraerían miembros y cómo los emprendedores podrían consolidar una compañía rentable sobre la base de esta idea (correo electrónico gratuito); la respuesta fue evidente tan solo dos años y medio después de su lanzamiento en 1996. En efecto, a finales de 1998, Hotmail ya era el servicio de correo electrónico más grande del mundo, con más de 30 millones de miembros activos.

Para poner este crecimiento en perspectiva, considere la población de Bolivia. Bolivia tardó 195 años en llegar a su población actual de 11.6 millones, un número que Hotmail superó 2,5 veces en solo 30 meses! En diciembre de 1998, un informe especializado sobre el Internet decía: “La base de usuarios de Hotmail creció más rápido que cualquier compañía de medios en la historia, más rápido que CNN, o incluso más rápido que la gigantesca AOL.” En efecto, al agregar 20 millones de miembros desde principios de 1998, Hotmail triplicó su tamaño en menos de un año. En 1999, la tasa de suscripción de nuevos miembros era de más de 1 millón por semana y unos 150,000 nuevos usuarios por día. Hasta 2012, ningún servicio de correo electrónico en la historia había alcanzado semejante tamaño ni agregado tal cantidad de miembros en tan poco tiempo.

El éxito de Hotmail refleja la popularidad del correo electrónico como herramienta de comunicación personal y de negocios. En retrospectiva, fue Hotmail la que popularizo el uso de email como herramienta para mantenerse en contacto con amigos, familiares y colegas desde cualquier parte del mundo a través de una computadora con conexión a Internet, en cualquier momento y, lo más importante, totalmente gratis.  De acuerdo con un reciente estudio mundial en Internet realizado por IntelliQuest Information Group, Inc, más del 80 por ciento de los usuarios de Internet usan regularmente el correo electrónico, lo que lo convierte en una de las herramientas más populares de comunicación en todo el mundo. Según el mismo estudio, el crecimiento del mercado de correo electrónico sigue siendo significativo y no muestra señales de disminución al menos en el mediano plazo.

Desde su inicio, la receta del éxito de Hotmail ha sido relativamente simple. Su propuesta de valor se concentró en las cualidades que los consumidores realmente esperaban en un servicio de correo electrónico: velocidad, confiabilidad, facilidad de uso y servicios adicionales. A su tiempo, Jay Schorr ,un usuario de Miami, Florida, resumió Hotmail de esta manera: “Hotmail tiene todo lo que necesito en un solo lugar. Es rápido, confiable y gratuito.” Tom Wagener, usuario de Alemania, decía "He iniciado sesión desde partes remotas de África y Europa. Uso Hotmail donde puedo encontrar una computadora con acceso a Internet. Es fácil."

En 1997, estas cualidades convencieron a la revista especializada PC World Online para reconocer a Hotmail como el mejor servicio de correo electrónico de la web. La revista dijo que mientras otros brindan servicios similares, "ninguno puede igualar la facilidad de uso general de Hotmail". El éxito de esta compañía en el crecimiento de usuarios y la calidad del servicio, fueron las principales razones por las cuales Microsoft adquirió la compañía por un estimado de $ 400 millones. Poco después, se renombró como "MSN Hotmail" y el 31 de julio de 2012, después de 16 años, Microsoft anunció el Outlook.com que reemplazó a Hotmail desde entonces. Como parte de la familia MSN, la propuesta original de Hotmail fue enriquecido aún más con nuevos servicios, rediseño del sitio, contenido personalizado y todos los beneficios del portal MSN.com.

LA FORMULA 30-30 DE HOTMAIL: COMO ALCANZAR 30 MILLONES DE USUARIOS EN 30 MESES

Cuando los cofundadores de Hotmail, Sabeer Bhatia y Jack Smith, presentaron su idea de un servicio de correo electrónico gratuito a la firma de capital de riesgo Draper Fisher Jurvetson en 1995, la empresa pensó que era una buena idea, pero tenía serias dudas de cómo atraerían miembros y cómo los emprendedores podrían consolidar una compañía rentable sobre la base de esta idea (correo electrónico gratuito); la respuesta fue evidente tan solo dos años y medio después de su lanzamiento en 1996. En efecto, a finales de 1998, Hotmail ya era el servicio de correo electrónico más grande del mundo, con más de 30 millones de miembros activos.

Para poner este crecimiento en perspectiva, considere la población de Bolivia. Bolivia tardó 195 años en llegar a su población actual de 11.6 millones, un número que Hotmail superó 2,5 veces en solo 30 meses! En diciembre de 1998, un informe especializado sobre el Internet decía: “La base de usuarios de Hotmail creció más rápido que cualquier compañía de medios en la historia, más rápido que CNN, o incluso más rápido que la gigantesca AOL.” En efecto, al agregar 20 millones de miembros desde principios de 1998, Hotmail triplicó su tamaño en menos de un año. En 1999, la tasa de suscripción de nuevos miembros era de más de 1 millón por semana y unos 150,000 nuevos usuarios por día. Hasta 2012, ningún servicio de correo electrónico en la historia había alcanzado semejante tamaño ni agregado tal cantidad de miembros en tan poco tiempo.

El éxito de Hotmail refleja la popularidad del correo electrónico como herramienta de comunicación personal y de negocios. En retrospectiva, fue Hotmail la que popularizo el uso de email como herramienta para mantenerse en contacto con amigos, familiares y colegas desde cualquier parte del mundo a través de una computadora con conexión a Internet, en cualquier momento y, lo más importante, totalmente gratis.  De acuerdo con un reciente estudio mundial en Internet realizado por IntelliQuest Information Group, Inc, más del 80 por ciento de los usuarios de Internet usan regularmente el correo electrónico, lo que lo convierte en una de las herramientas más populares de comunicación en todo el mundo. Según el mismo estudio, el crecimiento del mercado de correo electrónico sigue siendo significativo y no muestra señales de disminución al menos en el mediano plazo.

Desde su inicio, la receta del éxito de Hotmail ha sido relativamente simple. Su propuesta de valor se concentró en las cualidades que los consumidores realmente esperaban en un servicio de correo electrónico: velocidad, confiabilidad, facilidad de uso y servicios adicionales. A su tiempo, Jay Schorr ,un usuario de Miami, Florida, resumió Hotmail de esta manera: “Hotmail tiene todo lo que necesito en un solo lugar. Es rápido, confiable y gratuito.” Tom Wagener, usuario de Alemania, decía "He iniciado sesión desde partes remotas de África y Europa. Uso Hotmail donde puedo encontrar una computadora con acceso a Internet. Es fácil."

En 1997, estas cualidades convencieron a la revista especializada PC World Online para reconocer a Hotmail como el mejor servicio de correo electrónico de la web. La revista dijo que mientras otros brindan servicios similares, "ninguno puede igualar la facilidad de uso general de Hotmail". El éxito de esta compañía en el crecimiento de usuarios y la calidad del servicio, fueron las principales razones por las cuales Microsoft adquirió la compañía por un estimado de $ 400 millones. Poco después, se renombró como "MSN Hotmail" y el 31 de julio de 2012, después de 16 años, Microsoft anunció el Outlook.com que reemplazó a Hotmail desde entonces. Como parte de la familia MSN, la propuesta original de Hotmail fue enriquecido aún más con nuevos servicios, rediseño del sitio, contenido personalizado y todos los beneficios del portal MSN.com.

¿COMO LAS ROSQUILLAS PUEDEN EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES?

En la "República" de Platón, un estudiante llamado Glaucón, refiere la siguiente historia, en desafío a una enseñanza socrática sobre la honestidad y la justicia. Un hombre llamado Gyges encontró en una cueva un esqueleto con un anillo. Cuando Gyges se puso el anillo, descubrió que lo hacía invisible. Entonces se enfrentó un dilema: ¿usaría su invisibilidad para bien o para mal? Sócrates argumentaba que las personas son buenas por naturaleza.  ¿Está usted de acuerdo con Sócrates? Hay quienes creen que la humanidad es esencialmente corrupta. Si esto es cierto, ¿qué tan corrupta? En su libro "Freakonomics", Stephen J. Dubner y Steven D. Levitt describen el interesante caso de Paul Feldman y sus rosquillas.

Mientras estudiaba economía agrícola en la universidad de Cornell, Paul Feldman soñaba con acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, en 1962, después de concluir su doctorado en la universidad de Massachusetts (M.I.T)., terminó trabajando en un instituto de investigación en Washington, analizando los gastos militares de la Marina de los Estados Unidos;  cuatro años después estaba a cargo de un equipo de investigación de alto nivel dependiente del Gobierno. Amante de la economía y la investigación solía desarrollar investigaciones independientes que fueron rechazadas por varias agencias especializadas. Incluso desarrolló un método estadístico para predecir grupos de cáncer, pero como era economista y no médico, su investigación no fue considerada por el Instituto Nacional del Cáncer.

Tenía un trabajo muy bien pagado, pero no estaba satisfecho. "Iba a la fiesta de Navidad de la oficina y la gente me presentaba a sus esposas o esposos como el tipo que trae las rosquillas", recuerda Feldman ''¡Oh, tú eres el que trae las rosquillas! Nadie decía: 'Es es el responsable del equipo de investigación.’” La historia de las rosquillas había comenzado como un gesto casual: la de un jefe que mostraba su afecto a sus empleados cada vez que ganaban un nuevo contrato de investigación, luego esto se convirtió en un hábito. Todos los viernes Feldman, traía media docena de rosquillas y un poco de mantequilla. Cuando los empleados de los pisos vecinos se enteraron lo de las rosquillas, también querían algunas. Al final, Feldman termino llevando 15 docenas de rosquillas por semana y tuvo que incluir un ánfora donde los empleados hacían aportes voluntarios para recuperar el costo de las rosquillas. Eventualmente, su tasa de recaudación alcanzo, en promedio, alrededor del 95 % del costo total. En 1984, cuando el instituto de investigación cambio de administración, Feldman tomo una decisión inesperada: renuncio a su trabajo para vender rosquillas. Sus colegas pensaron que se había vuelto loco, pensaban que esto sería un terrible "desperdicio de talento” pero su esposa apoyó con entusiasmo su decisión. Al final de cuentas ya no tenían deudas y todos sus hijos eran independientes ¿por qué no intentarlo?

Desde el inicio su estrategia fue muy sencilla, se presentaba en el complejo de oficinas en la mañana y hacia una presentación simple: temprano en la mañana, dejaría las rosquillas y un ánfora para recoger aportes voluntarios. Un modelo de negocios extremadamente simple basado en la confianza personal que, en poco tiempo, demostró ser exitoso. En pocos años, Feldman estaba entregando 700 docenas de rosquillas por semana a unas 140 empresas y ganaba tanto como lo había hecho como jefe de investigación; se había liberado de la rutina del trabajo, ahora era feliz y sin pensarlo, había diseñado un interesante experimento económico. Al comparar el dinero recaudado con las rosquillas que se habían consumido, Feldman podía decir con exactitud cuán honestos eran sus clientes; podía diferenciar claramente entre una empresa honesta y otra deshonesta e incluso podía predecir bajo que circunstancias las personas tienden a robar más o menos.

Después de ocho años su negocio seguía creciendo y Feldman daba rienda suelta a su espíritu de economista e investigador. Sabía, por ejemplo, que en los últimos ocho años había entregado 1.375.103 rosquillas, de los cuales 1.255.483 fueron consumidas; también sabía que había entregado 648,341 rosquillas dulces, de las cuales 608,438 se habían consumido. Pero lo más importante es que sabía mucho sobre la tasa de pago. Cuando entró en el negocio por primera vez y basado en la experiencia en su propia oficina, esperaba un pago del 95 por ciento; pero, como señalan Dubner y Levitt, "el crimen tiende a ser bajo en una calle donde está estacionado un auto de la policía.” La tasa del 95 por ciento era artificialmente alta: la presencia de Feldman había disuadido el robo. Mas aun, “esos ‘clientes’ conocían al proveedor y probablemente tenían simpatía por él” concluyen Dubner y Levvitt.

En la práctica, Feldman aprendió a conformarse con menos del 95 por ciento (actualmente la tasa de pago es, en promedio, alrededor del 89 por ciento). Según su experiencia, considera a las empresas "honestas" si el pago es del 90 por ciento o más. "Los promedios entre 80 y 90 por ciento son molestos pero tolerables", dice. "Por debajo del 80 por ciento, son definitivamente un dolor de cabeza.”  Lo más interesante es que, por una parte, Feldman ha notado una fuerte correlación entre las altas tasas de pago y un ambiente laboral donde la gente disfruta de su trabajo y el jefe goza de estima y confianza. Por otra parte, las organizaciones más pequeñas tienen tasas de pago mas altas. En efecto, dice Feldman, “una oficina con pocos empleados generalmente paga en promedio entre un 3 y 5 por ciento más que una oficina con cientos de empleados.” Segun Dubner y Levitt  esto tiene mucho sentido: “pareciera que en una oficina más grande, con una gran multitud  alrededor de la mesa de las rosquillas, es más difícil evadir el pago; pero en la práctica esto es como el crimen callejero: “Hay mucha menos delincuencia per cápita en las comunidades pequeñas que en las grandes ciudades, en gran parte porque en comunidades pequeñas es más probable que se reconozca al delincuente y por lo tanto, se lo atrape.” Además, “una comunidad pequeña tiende a ejercer mayores incentivos sociales contra la delincuencia, siendo la principal la vergüenza” concluyen Dubner y Levitt.

¿Que piensa usted de esto? Paul Feldman esta decididamente del lado de Sócrates y declara su fe en la humanidad, al fin y al cabo, el sabe que esto es cierto…al menos en el 89 % de los casos.

¿COMO LAS ROSQUILLAS PUEDEN EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES?

En la "República" de Platón, un estudiante llamado Glaucón, refiere la siguiente historia, en desafío a una enseñanza socrática sobre la honestidad y la justicia. Un hombre llamado Gyges encontró en una cueva un esqueleto con un anillo. Cuando Gyges se puso el anillo, descubrió que lo hacía invisible. Entonces se enfrentó un dilema: ¿usaría su invisibilidad para bien o para mal? Sócrates argumentaba que las personas son buenas por naturaleza.  ¿Está usted de acuerdo con Sócrates? Hay quienes creen que la humanidad es esencialmente corrupta. Si esto es cierto, ¿qué tan corrupta? En su libro "Freakonomics", Stephen J. Dubner y Steven D. Levitt describen el interesante caso de Paul Feldman y sus rosquillas.

Mientras estudiaba economía agrícola en la universidad de Cornell, Paul Feldman soñaba con acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, en 1962, después de concluir su doctorado en la universidad de Massachusetts (M.I.T)., terminó trabajando en un instituto de investigación en Washington, analizando los gastos militares de la Marina de los Estados Unidos;  cuatro años después estaba a cargo de un equipo de investigación de alto nivel dependiente del Gobierno. Amante de la economía y la investigación solía desarrollar investigaciones independientes que fueron rechazadas por varias agencias especializadas. Incluso desarrolló un método estadístico para predecir grupos de cáncer, pero como era economista y no médico, su investigación no fue considerada por el Instituto Nacional del Cáncer.

Tenía un trabajo muy bien pagado, pero no estaba satisfecho. "Iba a la fiesta de Navidad de la oficina y la gente me presentaba a sus esposas o esposos como el tipo que trae las rosquillas", recuerda Feldman ''¡Oh, tú eres el que trae las rosquillas! Nadie decía: 'Es es el responsable del equipo de investigación.’” La historia de las rosquillas había comenzado como un gesto casual: la de un jefe que mostraba su afecto a sus empleados cada vez que ganaban un nuevo contrato de investigación, luego esto se convirtió en un hábito. Todos los viernes Feldman, traía media docena de rosquillas y un poco de mantequilla. Cuando los empleados de los pisos vecinos se enteraron lo de las rosquillas, también querían algunas. Al final, Feldman termino llevando 15 docenas de rosquillas por semana y tuvo que incluir un ánfora donde los empleados hacían aportes voluntarios para recuperar el costo de las rosquillas. Eventualmente, su tasa de recaudación alcanzo, en promedio, alrededor del 95 % del costo total. En 1984, cuando el instituto de investigación cambio de administración, Feldman tomo una decisión inesperada: renuncio a su trabajo para vender rosquillas. Sus colegas pensaron que se había vuelto loco, pensaban que esto sería un terrible "desperdicio de talento” pero su esposa apoyó con entusiasmo su decisión. Al final de cuentas ya no tenían deudas y todos sus hijos eran independientes ¿por qué no intentarlo?

Desde el inicio su estrategia fue muy sencilla, se presentaba en el complejo de oficinas en la mañana y hacia una presentación simple: temprano en la mañana, dejaría las rosquillas y un ánfora para recoger aportes voluntarios. Un modelo de negocios extremadamente simple basado en la confianza personal que, en poco tiempo, demostró ser exitoso. En pocos años, Feldman estaba entregando 700 docenas de rosquillas por semana a unas 140 empresas y ganaba tanto como lo había hecho como jefe de investigación; se había liberado de la rutina del trabajo, ahora era feliz y sin pensarlo, había diseñado un interesante experimento económico. Al comparar el dinero recaudado con las rosquillas que se habían consumido, Feldman podía decir con exactitud cuán honestos eran sus clientes; podía diferenciar claramente entre una empresa honesta y otra deshonesta e incluso podía predecir bajo que circunstancias las personas tienden a robar más o menos.

Después de ocho años su negocio seguía creciendo y Feldman daba rienda suelta a su espíritu de economista e investigador. Sabía, por ejemplo, que en los últimos ocho años había entregado 1.375.103 rosquillas, de los cuales 1.255.483 fueron consumidas; también sabía que había entregado 648,341 rosquillas dulces, de las cuales 608,438 se habían consumido. Pero lo más importante es que sabía mucho sobre la tasa de pago. Cuando entró en el negocio por primera vez y basado en la experiencia en su propia oficina, esperaba un pago del 95 por ciento; pero, como señalan Dubner y Levitt, "el crimen tiende a ser bajo en una calle donde está estacionado un auto de la policía.” La tasa del 95 por ciento era artificialmente alta: la presencia de Feldman había disuadido el robo. Mas aun, “esos ‘clientes’ conocían al proveedor y probablemente tenían simpatía por él” concluyen Dubner y Levvitt.

En la práctica, Feldman aprendió a conformarse con menos del 95 por ciento (actualmente la tasa de pago es, en promedio, alrededor del 89 por ciento). Según su experiencia, considera a las empresas "honestas" si el pago es del 90 por ciento o más. "Los promedios entre 80 y 90 por ciento son molestos pero tolerables", dice. "Por debajo del 80 por ciento, son definitivamente un dolor de cabeza.”  Lo más interesante es que, por una parte, Feldman ha notado una fuerte correlación entre las altas tasas de pago y un ambiente laboral donde la gente disfruta de su trabajo y el jefe goza de estima y confianza. Por otra parte, las organizaciones más pequeñas tienen tasas de pago mas altas. En efecto, dice Feldman, “una oficina con pocos empleados generalmente paga en promedio entre un 3 y 5 por ciento más que una oficina con cientos de empleados.” Segun Dubner y Levitt  esto tiene mucho sentido: “pareciera que en una oficina más grande, con una gran multitud  alrededor de la mesa de las rosquillas, es más difícil evadir el pago; pero en la práctica esto es como el crimen callejero: “Hay mucha menos delincuencia per cápita en las comunidades pequeñas que en las grandes ciudades, en gran parte porque en comunidades pequeñas es más probable que se reconozca al delincuente y por lo tanto, se lo atrape.” Además, “una comunidad pequeña tiende a ejercer mayores incentivos sociales contra la delincuencia, siendo la principal la vergüenza” concluyen Dubner y Levitt.

¿Que piensa usted de esto? Paul Feldman esta decididamente del lado de Sócrates y declara su fe en la humanidad, al fin y al cabo, el sabe que esto es cierto…al menos en el 89 % de los casos.

LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER

Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".

LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER

Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".