LA FORMULA 30-30 DE HOTMAIL: COMO ALCANZAR 30 MILLONES DE USUARIOS EN 30 MESES

Cuando los cofundadores de Hotmail, Sabeer Bhatia y Jack Smith, presentaron su idea de un servicio de correo electrónico gratuito a la firma de capital de riesgo Draper Fisher Jurvetson en 1995, la empresa pensó que era una buena idea, pero tenía serias dudas de cómo atraerían miembros y cómo los emprendedores podrían consolidar una compañía rentable sobre la base de esta idea (correo electrónico gratuito); la respuesta fue evidente tan solo dos años y medio después de su lanzamiento en 1996. En efecto, a finales de 1998, Hotmail ya era el servicio de correo electrónico más grande del mundo, con más de 30 millones de miembros activos.

Para poner este crecimiento en perspectiva, considere la población de Bolivia. Bolivia tardó 195 años en llegar a su población actual de 11.6 millones, un número que Hotmail superó 2,5 veces en solo 30 meses! En diciembre de 1998, un informe especializado sobre el Internet decía: “La base de usuarios de Hotmail creció más rápido que cualquier compañía de medios en la historia, más rápido que CNN, o incluso más rápido que la gigantesca AOL.” En efecto, al agregar 20 millones de miembros desde principios de 1998, Hotmail triplicó su tamaño en menos de un año. En 1999, la tasa de suscripción de nuevos miembros era de más de 1 millón por semana y unos 150,000 nuevos usuarios por día. Hasta 2012, ningún servicio de correo electrónico en la historia había alcanzado semejante tamaño ni agregado tal cantidad de miembros en tan poco tiempo.

El éxito de Hotmail refleja la popularidad del correo electrónico como herramienta de comunicación personal y de negocios. En retrospectiva, fue Hotmail la que popularizo el uso de email como herramienta para mantenerse en contacto con amigos, familiares y colegas desde cualquier parte del mundo a través de una computadora con conexión a Internet, en cualquier momento y, lo más importante, totalmente gratis.  De acuerdo con un reciente estudio mundial en Internet realizado por IntelliQuest Information Group, Inc, más del 80 por ciento de los usuarios de Internet usan regularmente el correo electrónico, lo que lo convierte en una de las herramientas más populares de comunicación en todo el mundo. Según el mismo estudio, el crecimiento del mercado de correo electrónico sigue siendo significativo y no muestra señales de disminución al menos en el mediano plazo.

Desde su inicio, la receta del éxito de Hotmail ha sido relativamente simple. Su propuesta de valor se concentró en las cualidades que los consumidores realmente esperaban en un servicio de correo electrónico: velocidad, confiabilidad, facilidad de uso y servicios adicionales. A su tiempo, Jay Schorr ,un usuario de Miami, Florida, resumió Hotmail de esta manera: “Hotmail tiene todo lo que necesito en un solo lugar. Es rápido, confiable y gratuito.” Tom Wagener, usuario de Alemania, decía "He iniciado sesión desde partes remotas de África y Europa. Uso Hotmail donde puedo encontrar una computadora con acceso a Internet. Es fácil."

En 1997, estas cualidades convencieron a la revista especializada PC World Online para reconocer a Hotmail como el mejor servicio de correo electrónico de la web. La revista dijo que mientras otros brindan servicios similares, "ninguno puede igualar la facilidad de uso general de Hotmail". El éxito de esta compañía en el crecimiento de usuarios y la calidad del servicio, fueron las principales razones por las cuales Microsoft adquirió la compañía por un estimado de $ 400 millones. Poco después, se renombró como "MSN Hotmail" y el 31 de julio de 2012, después de 16 años, Microsoft anunció el Outlook.com que reemplazó a Hotmail desde entonces. Como parte de la familia MSN, la propuesta original de Hotmail fue enriquecido aún más con nuevos servicios, rediseño del sitio, contenido personalizado y todos los beneficios del portal MSN.com.

LA FORMULA 30-30 DE HOTMAIL: COMO ALCANZAR 30 MILLONES DE USUARIOS EN 30 MESES

Cuando los cofundadores de Hotmail, Sabeer Bhatia y Jack Smith, presentaron su idea de un servicio de correo electrónico gratuito a la firma de capital de riesgo Draper Fisher Jurvetson en 1995, la empresa pensó que era una buena idea, pero tenía serias dudas de cómo atraerían miembros y cómo los emprendedores podrían consolidar una compañía rentable sobre la base de esta idea (correo electrónico gratuito); la respuesta fue evidente tan solo dos años y medio después de su lanzamiento en 1996. En efecto, a finales de 1998, Hotmail ya era el servicio de correo electrónico más grande del mundo, con más de 30 millones de miembros activos.

Para poner este crecimiento en perspectiva, considere la población de Bolivia. Bolivia tardó 195 años en llegar a su población actual de 11.6 millones, un número que Hotmail superó 2,5 veces en solo 30 meses! En diciembre de 1998, un informe especializado sobre el Internet decía: “La base de usuarios de Hotmail creció más rápido que cualquier compañía de medios en la historia, más rápido que CNN, o incluso más rápido que la gigantesca AOL.” En efecto, al agregar 20 millones de miembros desde principios de 1998, Hotmail triplicó su tamaño en menos de un año. En 1999, la tasa de suscripción de nuevos miembros era de más de 1 millón por semana y unos 150,000 nuevos usuarios por día. Hasta 2012, ningún servicio de correo electrónico en la historia había alcanzado semejante tamaño ni agregado tal cantidad de miembros en tan poco tiempo.

El éxito de Hotmail refleja la popularidad del correo electrónico como herramienta de comunicación personal y de negocios. En retrospectiva, fue Hotmail la que popularizo el uso de email como herramienta para mantenerse en contacto con amigos, familiares y colegas desde cualquier parte del mundo a través de una computadora con conexión a Internet, en cualquier momento y, lo más importante, totalmente gratis.  De acuerdo con un reciente estudio mundial en Internet realizado por IntelliQuest Information Group, Inc, más del 80 por ciento de los usuarios de Internet usan regularmente el correo electrónico, lo que lo convierte en una de las herramientas más populares de comunicación en todo el mundo. Según el mismo estudio, el crecimiento del mercado de correo electrónico sigue siendo significativo y no muestra señales de disminución al menos en el mediano plazo.

Desde su inicio, la receta del éxito de Hotmail ha sido relativamente simple. Su propuesta de valor se concentró en las cualidades que los consumidores realmente esperaban en un servicio de correo electrónico: velocidad, confiabilidad, facilidad de uso y servicios adicionales. A su tiempo, Jay Schorr ,un usuario de Miami, Florida, resumió Hotmail de esta manera: “Hotmail tiene todo lo que necesito en un solo lugar. Es rápido, confiable y gratuito.” Tom Wagener, usuario de Alemania, decía "He iniciado sesión desde partes remotas de África y Europa. Uso Hotmail donde puedo encontrar una computadora con acceso a Internet. Es fácil."

En 1997, estas cualidades convencieron a la revista especializada PC World Online para reconocer a Hotmail como el mejor servicio de correo electrónico de la web. La revista dijo que mientras otros brindan servicios similares, "ninguno puede igualar la facilidad de uso general de Hotmail". El éxito de esta compañía en el crecimiento de usuarios y la calidad del servicio, fueron las principales razones por las cuales Microsoft adquirió la compañía por un estimado de $ 400 millones. Poco después, se renombró como "MSN Hotmail" y el 31 de julio de 2012, después de 16 años, Microsoft anunció el Outlook.com que reemplazó a Hotmail desde entonces. Como parte de la familia MSN, la propuesta original de Hotmail fue enriquecido aún más con nuevos servicios, rediseño del sitio, contenido personalizado y todos los beneficios del portal MSN.com.

¿COMO LAS ROSQUILLAS PUEDEN EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES?

En la "República" de Platón, un estudiante llamado Glaucón, refiere la siguiente historia, en desafío a una enseñanza socrática sobre la honestidad y la justicia. Un hombre llamado Gyges encontró en una cueva un esqueleto con un anillo. Cuando Gyges se puso el anillo, descubrió que lo hacía invisible. Entonces se enfrentó un dilema: ¿usaría su invisibilidad para bien o para mal? Sócrates argumentaba que las personas son buenas por naturaleza.  ¿Está usted de acuerdo con Sócrates? Hay quienes creen que la humanidad es esencialmente corrupta. Si esto es cierto, ¿qué tan corrupta? En su libro "Freakonomics", Stephen J. Dubner y Steven D. Levitt describen el interesante caso de Paul Feldman y sus rosquillas.

Mientras estudiaba economía agrícola en la universidad de Cornell, Paul Feldman soñaba con acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, en 1962, después de concluir su doctorado en la universidad de Massachusetts (M.I.T)., terminó trabajando en un instituto de investigación en Washington, analizando los gastos militares de la Marina de los Estados Unidos;  cuatro años después estaba a cargo de un equipo de investigación de alto nivel dependiente del Gobierno. Amante de la economía y la investigación solía desarrollar investigaciones independientes que fueron rechazadas por varias agencias especializadas. Incluso desarrolló un método estadístico para predecir grupos de cáncer, pero como era economista y no médico, su investigación no fue considerada por el Instituto Nacional del Cáncer.

Tenía un trabajo muy bien pagado, pero no estaba satisfecho. "Iba a la fiesta de Navidad de la oficina y la gente me presentaba a sus esposas o esposos como el tipo que trae las rosquillas", recuerda Feldman ''¡Oh, tú eres el que trae las rosquillas! Nadie decía: 'Es es el responsable del equipo de investigación.’” La historia de las rosquillas había comenzado como un gesto casual: la de un jefe que mostraba su afecto a sus empleados cada vez que ganaban un nuevo contrato de investigación, luego esto se convirtió en un hábito. Todos los viernes Feldman, traía media docena de rosquillas y un poco de mantequilla. Cuando los empleados de los pisos vecinos se enteraron lo de las rosquillas, también querían algunas. Al final, Feldman termino llevando 15 docenas de rosquillas por semana y tuvo que incluir un ánfora donde los empleados hacían aportes voluntarios para recuperar el costo de las rosquillas. Eventualmente, su tasa de recaudación alcanzo, en promedio, alrededor del 95 % del costo total. En 1984, cuando el instituto de investigación cambio de administración, Feldman tomo una decisión inesperada: renuncio a su trabajo para vender rosquillas. Sus colegas pensaron que se había vuelto loco, pensaban que esto sería un terrible "desperdicio de talento” pero su esposa apoyó con entusiasmo su decisión. Al final de cuentas ya no tenían deudas y todos sus hijos eran independientes ¿por qué no intentarlo?

Desde el inicio su estrategia fue muy sencilla, se presentaba en el complejo de oficinas en la mañana y hacia una presentación simple: temprano en la mañana, dejaría las rosquillas y un ánfora para recoger aportes voluntarios. Un modelo de negocios extremadamente simple basado en la confianza personal que, en poco tiempo, demostró ser exitoso. En pocos años, Feldman estaba entregando 700 docenas de rosquillas por semana a unas 140 empresas y ganaba tanto como lo había hecho como jefe de investigación; se había liberado de la rutina del trabajo, ahora era feliz y sin pensarlo, había diseñado un interesante experimento económico. Al comparar el dinero recaudado con las rosquillas que se habían consumido, Feldman podía decir con exactitud cuán honestos eran sus clientes; podía diferenciar claramente entre una empresa honesta y otra deshonesta e incluso podía predecir bajo que circunstancias las personas tienden a robar más o menos.

Después de ocho años su negocio seguía creciendo y Feldman daba rienda suelta a su espíritu de economista e investigador. Sabía, por ejemplo, que en los últimos ocho años había entregado 1.375.103 rosquillas, de los cuales 1.255.483 fueron consumidas; también sabía que había entregado 648,341 rosquillas dulces, de las cuales 608,438 se habían consumido. Pero lo más importante es que sabía mucho sobre la tasa de pago. Cuando entró en el negocio por primera vez y basado en la experiencia en su propia oficina, esperaba un pago del 95 por ciento; pero, como señalan Dubner y Levitt, "el crimen tiende a ser bajo en una calle donde está estacionado un auto de la policía.” La tasa del 95 por ciento era artificialmente alta: la presencia de Feldman había disuadido el robo. Mas aun, “esos ‘clientes’ conocían al proveedor y probablemente tenían simpatía por él” concluyen Dubner y Levvitt.

En la práctica, Feldman aprendió a conformarse con menos del 95 por ciento (actualmente la tasa de pago es, en promedio, alrededor del 89 por ciento). Según su experiencia, considera a las empresas "honestas" si el pago es del 90 por ciento o más. "Los promedios entre 80 y 90 por ciento son molestos pero tolerables", dice. "Por debajo del 80 por ciento, son definitivamente un dolor de cabeza.”  Lo más interesante es que, por una parte, Feldman ha notado una fuerte correlación entre las altas tasas de pago y un ambiente laboral donde la gente disfruta de su trabajo y el jefe goza de estima y confianza. Por otra parte, las organizaciones más pequeñas tienen tasas de pago mas altas. En efecto, dice Feldman, “una oficina con pocos empleados generalmente paga en promedio entre un 3 y 5 por ciento más que una oficina con cientos de empleados.” Segun Dubner y Levitt  esto tiene mucho sentido: “pareciera que en una oficina más grande, con una gran multitud  alrededor de la mesa de las rosquillas, es más difícil evadir el pago; pero en la práctica esto es como el crimen callejero: “Hay mucha menos delincuencia per cápita en las comunidades pequeñas que en las grandes ciudades, en gran parte porque en comunidades pequeñas es más probable que se reconozca al delincuente y por lo tanto, se lo atrape.” Además, “una comunidad pequeña tiende a ejercer mayores incentivos sociales contra la delincuencia, siendo la principal la vergüenza” concluyen Dubner y Levitt.

¿Que piensa usted de esto? Paul Feldman esta decididamente del lado de Sócrates y declara su fe en la humanidad, al fin y al cabo, el sabe que esto es cierto…al menos en el 89 % de los casos.

¿COMO LAS ROSQUILLAS PUEDEN EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES?

En la "República" de Platón, un estudiante llamado Glaucón, refiere la siguiente historia, en desafío a una enseñanza socrática sobre la honestidad y la justicia. Un hombre llamado Gyges encontró en una cueva un esqueleto con un anillo. Cuando Gyges se puso el anillo, descubrió que lo hacía invisible. Entonces se enfrentó un dilema: ¿usaría su invisibilidad para bien o para mal? Sócrates argumentaba que las personas son buenas por naturaleza.  ¿Está usted de acuerdo con Sócrates? Hay quienes creen que la humanidad es esencialmente corrupta. Si esto es cierto, ¿qué tan corrupta? En su libro "Freakonomics", Stephen J. Dubner y Steven D. Levitt describen el interesante caso de Paul Feldman y sus rosquillas.

Mientras estudiaba economía agrícola en la universidad de Cornell, Paul Feldman soñaba con acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, en 1962, después de concluir su doctorado en la universidad de Massachusetts (M.I.T)., terminó trabajando en un instituto de investigación en Washington, analizando los gastos militares de la Marina de los Estados Unidos;  cuatro años después estaba a cargo de un equipo de investigación de alto nivel dependiente del Gobierno. Amante de la economía y la investigación solía desarrollar investigaciones independientes que fueron rechazadas por varias agencias especializadas. Incluso desarrolló un método estadístico para predecir grupos de cáncer, pero como era economista y no médico, su investigación no fue considerada por el Instituto Nacional del Cáncer.

Tenía un trabajo muy bien pagado, pero no estaba satisfecho. "Iba a la fiesta de Navidad de la oficina y la gente me presentaba a sus esposas o esposos como el tipo que trae las rosquillas", recuerda Feldman ''¡Oh, tú eres el que trae las rosquillas! Nadie decía: 'Es es el responsable del equipo de investigación.’” La historia de las rosquillas había comenzado como un gesto casual: la de un jefe que mostraba su afecto a sus empleados cada vez que ganaban un nuevo contrato de investigación, luego esto se convirtió en un hábito. Todos los viernes Feldman, traía media docena de rosquillas y un poco de mantequilla. Cuando los empleados de los pisos vecinos se enteraron lo de las rosquillas, también querían algunas. Al final, Feldman termino llevando 15 docenas de rosquillas por semana y tuvo que incluir un ánfora donde los empleados hacían aportes voluntarios para recuperar el costo de las rosquillas. Eventualmente, su tasa de recaudación alcanzo, en promedio, alrededor del 95 % del costo total. En 1984, cuando el instituto de investigación cambio de administración, Feldman tomo una decisión inesperada: renuncio a su trabajo para vender rosquillas. Sus colegas pensaron que se había vuelto loco, pensaban que esto sería un terrible "desperdicio de talento” pero su esposa apoyó con entusiasmo su decisión. Al final de cuentas ya no tenían deudas y todos sus hijos eran independientes ¿por qué no intentarlo?

Desde el inicio su estrategia fue muy sencilla, se presentaba en el complejo de oficinas en la mañana y hacia una presentación simple: temprano en la mañana, dejaría las rosquillas y un ánfora para recoger aportes voluntarios. Un modelo de negocios extremadamente simple basado en la confianza personal que, en poco tiempo, demostró ser exitoso. En pocos años, Feldman estaba entregando 700 docenas de rosquillas por semana a unas 140 empresas y ganaba tanto como lo había hecho como jefe de investigación; se había liberado de la rutina del trabajo, ahora era feliz y sin pensarlo, había diseñado un interesante experimento económico. Al comparar el dinero recaudado con las rosquillas que se habían consumido, Feldman podía decir con exactitud cuán honestos eran sus clientes; podía diferenciar claramente entre una empresa honesta y otra deshonesta e incluso podía predecir bajo que circunstancias las personas tienden a robar más o menos.

Después de ocho años su negocio seguía creciendo y Feldman daba rienda suelta a su espíritu de economista e investigador. Sabía, por ejemplo, que en los últimos ocho años había entregado 1.375.103 rosquillas, de los cuales 1.255.483 fueron consumidas; también sabía que había entregado 648,341 rosquillas dulces, de las cuales 608,438 se habían consumido. Pero lo más importante es que sabía mucho sobre la tasa de pago. Cuando entró en el negocio por primera vez y basado en la experiencia en su propia oficina, esperaba un pago del 95 por ciento; pero, como señalan Dubner y Levitt, "el crimen tiende a ser bajo en una calle donde está estacionado un auto de la policía.” La tasa del 95 por ciento era artificialmente alta: la presencia de Feldman había disuadido el robo. Mas aun, “esos ‘clientes’ conocían al proveedor y probablemente tenían simpatía por él” concluyen Dubner y Levvitt.

En la práctica, Feldman aprendió a conformarse con menos del 95 por ciento (actualmente la tasa de pago es, en promedio, alrededor del 89 por ciento). Según su experiencia, considera a las empresas "honestas" si el pago es del 90 por ciento o más. "Los promedios entre 80 y 90 por ciento son molestos pero tolerables", dice. "Por debajo del 80 por ciento, son definitivamente un dolor de cabeza.”  Lo más interesante es que, por una parte, Feldman ha notado una fuerte correlación entre las altas tasas de pago y un ambiente laboral donde la gente disfruta de su trabajo y el jefe goza de estima y confianza. Por otra parte, las organizaciones más pequeñas tienen tasas de pago mas altas. En efecto, dice Feldman, “una oficina con pocos empleados generalmente paga en promedio entre un 3 y 5 por ciento más que una oficina con cientos de empleados.” Segun Dubner y Levitt  esto tiene mucho sentido: “pareciera que en una oficina más grande, con una gran multitud  alrededor de la mesa de las rosquillas, es más difícil evadir el pago; pero en la práctica esto es como el crimen callejero: “Hay mucha menos delincuencia per cápita en las comunidades pequeñas que en las grandes ciudades, en gran parte porque en comunidades pequeñas es más probable que se reconozca al delincuente y por lo tanto, se lo atrape.” Además, “una comunidad pequeña tiende a ejercer mayores incentivos sociales contra la delincuencia, siendo la principal la vergüenza” concluyen Dubner y Levitt.

¿Que piensa usted de esto? Paul Feldman esta decididamente del lado de Sócrates y declara su fe en la humanidad, al fin y al cabo, el sabe que esto es cierto…al menos en el 89 % de los casos.

LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER

Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".

LA FÓRMULA DE NEGOCIOS DEL ALMACEN DE OLLIE: IGNORAR EL INTERNET PARA CRECER

Las compras a través del internet representan ahora el 10% del total de las compras en el mercado norte americano y, de acuerdo con el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el comercio electrónico supero los 513.6 billones de dólares durante 2018. Al mismo tiempo, las compañías cerraron más de 3,400 tiendas el año pasado y se estima que esos números se incrementaran dramáticamente ya que se espera que mas de 9.300 tiendas cerraran hasta fines de 2019. Parte de la explicación es la tendencia cada vez más creciente de realizar compras a través del internet, un fenómeno que algunos expertos han llamado el "apocalipsis de la tienda minorista". En efecto, los consumidores disfrutan cada vez más de la libertad de comprar a través de su computadora o teléfono, evitando de esta manera viajes a una tienda que puede no tener lo que están buscando. A pesar de esta tendencia, la venta a través del internet no es siempre la mejor respuesta para una compañía que busca crecer, acá esta un buen ejemplo.

“El Almacén de Ollie”, una cadena de tiendas al detalle es posiblemente la única compañía en Estados Unidos cuyas tiendas minoristas no solo sobreviven, sino que crecen sosteniblemente.  El Almacén de Ollie se enfoca exclusivamente en la venta de productos al detalle y no vende absolutamente nada a través del internet. No obstante, sus ventas se han duplicado en cuatro años; solo en el 2018 vendió productos de bajo costo por más de un billón de dólares en tiendas gigantes (¡10,000 metros cuadrados en promedio!) y sin los lujos de las tradicionales tiendas minoristas. Mark Butler, cofundador y CEO del Almacén de Ollie desde 2003, expandió el negocio rápidamente, de apenas 27 tiendas en un puñado de estados a 345 tiendas en más de 20 estados. Butler tomó una compañía valorada en 65 millones de dólares y la llevó a 700 millones de dólares en menos de una década; para el 2015 la compañía ya estaba en la prestigiosa lista “Inc. 5000” de las compañías de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y con una cotización de acciones envidiable en el mercado de valores. Según Forbes, sus ganancias netas en el 2019 superaran los 150 millones de dólares.

El Almacén de Ollie afirma que sus precios son "hasta un 70% más bajos" de lo que los clientes pueden pagar en cualquier otro lugar, incluido el internet. Como dice el propio Butler, las ofertas de la tienda representan para los clientes “un valor insuperable.” Brad Thomas, un analista de KeyBanK, un banco especializado en comercio minorista puso a prueba esas afirmaciones comparando los precios de 32 artículos del Almacén de Ollie con los de Amazon. Thomas encontró que dos artículos eran 70 % mas bajos que los de Amazon; ocho eran 65 % más bajos y en promedio los productos del Almacén de Ollie era 42 % mas bajo que en Amazon. Thomas cuenta que en una ocasión llevo a su hijo de 4 años al Almacén de Ollie, prometiéndole cualquier artículo que quisiera si se portaba bien mientras hacia su investigación en la tienda. Al final, el niño eligió un set completo de juguetes de Star Wars y un disfraz de Darth Vader. “Fue una ganga” dice Thomas, “el set de juguetes costo apenas 12 dólares y el niño esta enamorado de los juguetes”

Abram Brown, editor de la prestigiosa revista Forbes, dice que el Almacén de Ollie no podría existir sin grandes marcas como Star Wars, Clorox, Hefty, Wrangler, Fruit of the Loom, Philips, Farberware, Bissell y otros por nombrar algunos de los que aparecen en uno de sus 30 millones de panfletos promocionales que todavía se distribuyen puerta a puerta o a través de periódicos locales al menos 21 veces al año. "El Almacén de Ollie no tendría tanto éxito si vendiera productos de mala calidad o marcas poco conocidas”, dice Brown. "Calidad, marcas conocidas y precios drásticamente reducidos, eso es lo que ofrecemos", coincide Butler.

El desempeño del Almacén de Ollie es impresionante. Una tienda, por ejemplo, vende en promedio solo alrededor de 40 dólares por cada metro cuadrado de exposición, mucho más bajo que Target (aproximadamente 100 dólares por metro cuadrado) o Walmart (145 dólares por cada metro cuadrado). "Estas cifras respaldan la idea de que el Almacén de Ollie tiene, de hecho, los precios más bajos; sin embargo, es significativamente más rentable: su margen de utilidad es superior al 13%, superando a Walmart (4,1%), Target (6%) y DollarTree 8,6%). Los minoristas tradicionales quieren mantener los mismos artículos en stock (consistencia) aunque para ello deban sacrificar márgenes de utilidad como una compensación para mantener consistencia”, dice Brown.  “Contrariamente, el Almacén de Ollie, apuesta por márgenes de utilidad más altos sacrificando consistencia. Es por esta razón que no hay garantía de lo que se puede encontrar en una tienda del Almacén de Ollie, algo que no ocurre en otras tiendas minoristas como Walmart o Target por ejemplo”

Algo que llama mucho la atención es el hecho de que Mark Butler nunca deja de pensar como CEO del Almacén de Ollie. Hace poco, durante una entrevista, le dijo al reportero de Forbes: "Déjame decirte cómo funciono yo; no estoy haciendo este reportaje para obtener reconocimiento personal o para que mi nombre aparezca en Forbes, lo estoy haciendo con la esperanza de que algún fabricante lo lea y quiera hacer negocios conmigo. Espero que no pongas esto en el reportaje, pero estoy siendo honesto contigo. Sé que esto puede ser una gran historia y alguien quiera imitarlo, pero en lo que a mi concierne necesito aprovechar todas las oportunidades posibles para hacer negocios".

UNA INVESTIGACION DE MERCADOS DE 85,000 KMS: EL CASO TOYOTA SIENNA 2004

En el 2001, Yuji Yokoya, ingeniero designado para rediseñar el Toyota Sienna 2004, pensó que la mejor forma de identificar y solucionar las deficiencias del producto era salir y conducir el vehículo, y otros similares, lo más que fuera posible. Esto fue lo que hizo: condujo el Toyota Sienna y minivans similares de la competencia, por algo más de 85,000 Km. a través de todos los estados de los EE. UU., todas las provincias de Canadá y todos los estados de México. Yokoya incluso decidió visitar la más pequeña y remota ciudad canadiense de Rankin Inlet (Nunavut), cerca del Círculo Polar Ártico. Voló allí en una avioneta, alquilo la minivan del taxista y condujo por todas las calles y caminos de Rankin Inlet. 

Su objetivo era poner a prueba el Toyota Sienna y las minivans de la competencia, en todos los escenarios posibles: lluvia, hielo, viento, nieve; en la ciudad y el campo; carreteras locales y autopistas internacionales. En su afán de entender de primera mano los factores que podrían hacer del Toyota Sienna un producto superior descubrió, por ejemplo, que en Alaska la minivan debería tener tracción en las cuatro ruedas; que los caminos mal mantenidos de los sectores montañosos requerían un sistema reforzado de suspensión y cruzando el Mississippi encontró que la minivan era demasiado vulnerable a los vientos cruzados.

También descubrió que, si bien los adultos eran los que decidían la compra del vehículo y lo conducían, la comodidad de los niños era un factor esencial. "Son los niños los que ocupan las dos terceras partes del vehículo", dice Yokoya. Gracias a esto, el Toyota Sienna 2004 tiene un diseño interior centrado en el confort de los niños: Es 6 pulgadas mas larga que el modelo anterior, con aproximadamente 45 pies cúbicos más de volumen interior; tiene 10 portavasos; 4 espacios adicionales en las puertas para sostener botellas de agua; tiene sistemas de audio/video delantero y trasero independientes, con auriculares inalámbricos; el sistema de DVD admite videocámaras y juegos de computadora; incluye también una cámara de visión trasera directamente conectada a la pantalla del conductor.

La singular experiencia de conducir minivans por más de 85,000 kms., permitió a Yokoya no solo entender las deficiencias del Toyota Sienna, sino también aprender de la competencia: Toyota copió la ventana abatible para la segunda fila de Mazda MPV; el tercer asiento plegable de Honda Odyssey , el asiento infantil central ajustable hacia adelante y hacia atrás para la segunda fila de Volvo y un espejo interior con visión angular para espiar a los niños  de Ford Windstar.

Justin Menkes, autor del libro "Inteligencia Ejecutiva", dice que Toyota es un buen ejemplo de lo que él llama la mente evaluativa; es decir, la capacidad de examinar los datos para llegar a la información más valiosa, que es independiente del conocimiento experto. “Para tener una mente evaluativa, no es necesario ser un experto en cómo funciona un automóvil, solo debe ser capaz de conducir. Lo que realmente importa es la capacidad de mirar algo críticamente, examinar las prácticas y encontrar respuestas que hagan una diferencia real. La clave del éxito de Toyota es su peculiar método de examinar el mercado, reconocer lo que está cambiando y analizar estos cambios de manera más inteligente que sus competidores ", dice Menkes.

Al final, dice Menkes, el factor clave “no es el conocimiento experto sino la comprensión del mercado y sus tendencias.” En efecto, dos organizaciones pueden tener el mismo conocimiento, pero una de ellas, la que posee comprensión (mente evaluativa), puede ver las consecuencias e implicaciones que permanecen invisibles para la otra. "La decisión estratégica de Toyota de adoptar la tecnología híbrida es una ilustración perfecta de este hecho. No es que la compañía tuviera algún conocimiento secreto o una revelación mágica que le permitiera prever la importancia de la tecnología". Durante muchos años, se ha aceptado ampliamente en la industria automotriz que los vehículos basados ​​en fuentes de energía alternativas son esenciales para el crecimiento futuro. Sin embargo, las compañías automotrices estadounidenses, General Motors y Ford en particular, optaron por apostar por los SUVs que consumen mucha gasolina. Los resultados fueron predecibles: GM y Ford entraron en una espiral descendente cuando los precios del petróleo se dispararon, mientras que Toyota emergió como el principal fabricante de automóviles de bajo consumo de combustible.

Este enfoque estratégico, de concentrarse en la comprensión del mercado más que en el conocimiento experto, hace de Toyota uno de los mejores ejemplos no solo acerca de cómo las organizaciones aprenden y se adaptan a los cambios sino también cómo las organizaciones pueden colaborar abiertamente con su competencia. Actualmente, la compañía comparte activamente sus mejores prácticas con sus competidores. Por ejemplo, Toyota trabaja con G.M., entre otros, para difundir el kaizen, o la mejora continua, y otros principios de su filosofía de gestión.

“La empresa puede darse el lujo de ser tan abierta porque la comprensión y no el conocimiento, es lo que la distingue”, concluye Menkes

UNA INVESTIGACION DE MERCADOS DE 85,000 KMS: EL CASO TOYOTA SIENNA 2004

En el 2001, Yuji Yokoya, ingeniero designado para rediseñar el Toyota Sienna 2004, pensó que la mejor forma de identificar y solucionar las deficiencias del producto era salir y conducir el vehículo, y otros similares, lo más que fuera posible. Esto fue lo que hizo: condujo el Toyota Sienna y minivans similares de la competencia, por algo más de 85,000 Km. a través de todos los estados de los EE. UU., todas las provincias de Canadá y todos los estados de México. Yokoya incluso decidió visitar la más pequeña y remota ciudad canadiense de Rankin Inlet (Nunavut), cerca del Círculo Polar Ártico. Voló allí en una avioneta, alquilo la minivan del taxista y condujo por todas las calles y caminos de Rankin Inlet. 

Su objetivo era poner a prueba el Toyota Sienna y las minivans de la competencia, en todos los escenarios posibles: lluvia, hielo, viento, nieve; en la ciudad y el campo; carreteras locales y autopistas internacionales. En su afán de entender de primera mano los factores que podrían hacer del Toyota Sienna un producto superior descubrió, por ejemplo, que en Alaska la minivan debería tener tracción en las cuatro ruedas; que los caminos mal mantenidos de los sectores montañosos requerían un sistema reforzado de suspensión y cruzando el Mississippi encontró que la minivan era demasiado vulnerable a los vientos cruzados.

También descubrió que, si bien los adultos eran los que decidían la compra del vehículo y lo conducían, la comodidad de los niños era un factor esencial. "Son los niños los que ocupan las dos terceras partes del vehículo", dice Yokoya. Gracias a esto, el Toyota Sienna 2004 tiene un diseño interior centrado en el confort de los niños: Es 6 pulgadas mas larga que el modelo anterior, con aproximadamente 45 pies cúbicos más de volumen interior; tiene 10 portavasos; 4 espacios adicionales en las puertas para sostener botellas de agua; tiene sistemas de audio/video delantero y trasero independientes, con auriculares inalámbricos; el sistema de DVD admite videocámaras y juegos de computadora; incluye también una cámara de visión trasera directamente conectada a la pantalla del conductor.

La singular experiencia de conducir minivans por más de 85,000 kms., permitió a Yokoya no solo entender las deficiencias del Toyota Sienna, sino también aprender de la competencia: Toyota copió la ventana abatible para la segunda fila de Mazda MPV; el tercer asiento plegable de Honda Odyssey , el asiento infantil central ajustable hacia adelante y hacia atrás para la segunda fila de Volvo y un espejo interior con visión angular para espiar a los niños  de Ford Windstar.

Justin Menkes, autor del libro "Inteligencia Ejecutiva", dice que Toyota es un buen ejemplo de lo que él llama la mente evaluativa; es decir, la capacidad de examinar los datos para llegar a la información más valiosa, que es independiente del conocimiento experto. “Para tener una mente evaluativa, no es necesario ser un experto en cómo funciona un automóvil, solo debe ser capaz de conducir. Lo que realmente importa es la capacidad de mirar algo críticamente, examinar las prácticas y encontrar respuestas que hagan una diferencia real. La clave del éxito de Toyota es su peculiar método de examinar el mercado, reconocer lo que está cambiando y analizar estos cambios de manera más inteligente que sus competidores ", dice Menkes.

Al final, dice Menkes, el factor clave “no es el conocimiento experto sino la comprensión del mercado y sus tendencias.” En efecto, dos organizaciones pueden tener el mismo conocimiento, pero una de ellas, la que posee comprensión (mente evaluativa), puede ver las consecuencias e implicaciones que permanecen invisibles para la otra. "La decisión estratégica de Toyota de adoptar la tecnología híbrida es una ilustración perfecta de este hecho. No es que la compañía tuviera algún conocimiento secreto o una revelación mágica que le permitiera prever la importancia de la tecnología". Durante muchos años, se ha aceptado ampliamente en la industria automotriz que los vehículos basados ​​en fuentes de energía alternativas son esenciales para el crecimiento futuro. Sin embargo, las compañías automotrices estadounidenses, General Motors y Ford en particular, optaron por apostar por los SUVs que consumen mucha gasolina. Los resultados fueron predecibles: GM y Ford entraron en una espiral descendente cuando los precios del petróleo se dispararon, mientras que Toyota emergió como el principal fabricante de automóviles de bajo consumo de combustible.

Este enfoque estratégico, de concentrarse en la comprensión del mercado más que en el conocimiento experto, hace de Toyota uno de los mejores ejemplos no solo acerca de cómo las organizaciones aprenden y se adaptan a los cambios sino también cómo las organizaciones pueden colaborar abiertamente con su competencia. Actualmente, la compañía comparte activamente sus mejores prácticas con sus competidores. Por ejemplo, Toyota trabaja con G.M., entre otros, para difundir el kaizen, o la mejora continua, y otros principios de su filosofía de gestión.

“La empresa puede darse el lujo de ser tan abierta porque la comprensión y no el conocimiento, es lo que la distingue”, concluye Menkes

LAS ABEJAS, LAS MOSCAS Y LA PARADOJA DEL EXPERTO

Parece ser una regla: mientras más experta es una persona en un área de conocimiento, menos creativa e innovadora es. ¿Qué significa esto? Hay un experimento muy simple y bien conocido que puede ayudarnos a entender este fenómeno conocido como la paradoja del experto: coloque en una botella media docena de abejas y la misma cantidad de moscas, luego coloque la botella horizontalmente, con su base apuntando hacia la ventana y vea que pasa.

Está científicamente demostrado que las abejas son más inteligentes que las moscas, y por esta razón, muy pronto notará que las abejas piensan lógicamente y se dirigen hacia la luz. Las abejas evidentemente imaginan que el escape de la botella debe estar allí donde la luz y la claridad es más intensa; actúan en consecuencia y persisten en lo que parece ser una acción lógica. Para ellos, el vidrio es un misterio sobrenatural y no tienen experiencia en este tipo de “atmósfera repentinamente impenetrable”. Paradójicamente, es precisamente su inteligencia y su familiaridad con la luz lo que hace más inadmisible e incomprensible el extraño obstáculo. Las abejas persisten tratando de traspasar al otro lado de la base de la botella volando hacia la luz, hasta que finalmente mueren de cansancio o hambre.

Las moscas, por otro lado, no actúan lógicamente y no pueden percibir una salida obvia, así que zumban al azar, rebotando entre las paredes de la botella, intentando todo y cualquier cosa para escapar. Muy pronto alcanzan el cuello de la botella, en el lado opuesto a la base, y después de unos pocos intentos mas logran escapar. Las moscas, al contrario de las abejas, actúan sin lógica evidente, no tienen conocimiento de la luz y por eso revolotean sin dirección, de aquí para allá, golpeando la base y las paredes de la botella, a través de lo que bien podríamos llamar una acción de “ensayo error”, hasta que encuentran la salida al otro lado de la luz.

Es interesante notar que, al perseguir todas las alternativas imaginables, las moscas escapan mientras las abejas perecen porque creen que la luz es la única salida porque, después de todo, generaciones de abejas tuvieron éxito siguiendo la luz. "Este es un buen ejemplo para mostrar que muchas veces la solución de un problema depende más de intentar alternativas que de enfocarse en una sola forma lógica o tradicional de solucionar un problema”, dice Michael Michalko, un experto en pensamiento crítico.

La paradoja del experto es, en la realidad, mucho más común de los que pensamos.  Acá están algunos ejemplos: Los fundadores de Apple, Steve Jobs, y Steve Wozniak intentaron sin éxito que Atari y Hewlett-Packard se interesaran por su computadora personal. Steve Jobs recuerda: "Fuimos a Atari y le dijimos:" Oye, tenemos un producto nuevo que es increíble, ¿les gustaría financiarnos? Incluso podríamos acordar una sociedad y podríamos trabajar para ustedes, solo estamos motivados para poner esto en el mercado, ¿qué dicen?, sus expertos se rieron y dijeron que no. Luego fuimos a Hewlett-Packard y nos dijeron: ‘Oye, no les necesitamos…ni siquiera han terminado la universidad."

Ken Olson, presidente, presidente y fundador de la extinta Digital Equipment Corp. (DEC), pensó que la idea de una computadora personal era absurda, en una ocasión dijo, "no hay razón para que alguien quiera una computadora en su hogar". Robert Goddard, el padre de los cohetes modernos, fue ridiculizado por la comunidad científica de su época por sus revolucionarios cohetes de combustible líquido. Incluso un grupo de científicos, en una nota editorial del New York Times (1921), afirmaban que Goddard carecía de conocimientos básicos de ciencia. Pierrre Pachet, un reconocido profesor de fisiología y experto en el área declaró una vez: "La teoría de los gérmenes de Louis Pasteur es una ficción ridícula". O piense en Philo Farnsworth, quien inventó la televisión cuando tenía doce años mientras trabajaba en la granja de su padre, pero nadie dio crédito a sus ideas.

Parece que cuando un experto percibe alguna forma de discrepancia entre su conocimiento y una nueva posibilidad, rápidamente concluye que es imposible. “Esto nos ayuda a entender por qué el cambio evolutivo a menudo pasa desapercibido para el experto; también explica el fenómeno, bastante común, donde a un principiante se le ocurre una idea o idea innovadora que los expertos lo ignoran o lo pasan por alto durante años”, dice Michalko.

El hecho es que estamos educados para pensar reproductivamente, como las abejas en el experimento. Cada vez que nos enfrentamos a un problema, nos fijamos en algo de nuestro pasado que ha funcionado antes y lo aplicamos al problema. Si no funciona, concluimos que no es posible resolverlo. Las moscas se parecen a los pensadores creativos: mientras vuelan de aquí para allá explorando todas las posibilidades,  a través de la prueba y el error, encuentran el camino a la solución. "La lección para nosotros es abordar siempre un problema en sus propios términos y considerar todas las alternativas, incluidas las menos obvias", concluye Michalko.

LAS ABEJAS, LAS MOSCAS Y LA PARADOJA DEL EXPERTO

Parece ser una regla: mientras más experta es una persona en un área de conocimiento, menos creativa e innovadora es. ¿Qué significa esto? Hay un experimento muy simple y bien conocido que puede ayudarnos a entender este fenómeno conocido como la paradoja del experto: coloque en una botella media docena de abejas y la misma cantidad de moscas, luego coloque la botella horizontalmente, con su base apuntando hacia la ventana y vea que pasa.

Está científicamente demostrado que las abejas son más inteligentes que las moscas, y por esta razón, muy pronto notará que las abejas piensan lógicamente y se dirigen hacia la luz. Las abejas evidentemente imaginan que el escape de la botella debe estar allí donde la luz y la claridad es más intensa; actúan en consecuencia y persisten en lo que parece ser una acción lógica. Para ellos, el vidrio es un misterio sobrenatural y no tienen experiencia en este tipo de “atmósfera repentinamente impenetrable”. Paradójicamente, es precisamente su inteligencia y su familiaridad con la luz lo que hace más inadmisible e incomprensible el extraño obstáculo. Las abejas persisten tratando de traspasar al otro lado de la base de la botella volando hacia la luz, hasta que finalmente mueren de cansancio o hambre.

Las moscas, por otro lado, no actúan lógicamente y no pueden percibir una salida obvia, así que zumban al azar, rebotando entre las paredes de la botella, intentando todo y cualquier cosa para escapar. Muy pronto alcanzan el cuello de la botella, en el lado opuesto a la base, y después de unos pocos intentos mas logran escapar. Las moscas, al contrario de las abejas, actúan sin lógica evidente, no tienen conocimiento de la luz y por eso revolotean sin dirección, de aquí para allá, golpeando la base y las paredes de la botella, a través de lo que bien podríamos llamar una acción de “ensayo error”, hasta que encuentran la salida al otro lado de la luz.

Es interesante notar que, al perseguir todas las alternativas imaginables, las moscas escapan mientras las abejas perecen porque creen que la luz es la única salida porque, después de todo, generaciones de abejas tuvieron éxito siguiendo la luz. "Este es un buen ejemplo para mostrar que muchas veces la solución de un problema depende más de intentar alternativas que de enfocarse en una sola forma lógica o tradicional de solucionar un problema”, dice Michael Michalko, un experto en pensamiento crítico.

La paradoja del experto es, en la realidad, mucho más común de los que pensamos.  Acá están algunos ejemplos: Los fundadores de Apple, Steve Jobs, y Steve Wozniak intentaron sin éxito que Atari y Hewlett-Packard se interesaran por su computadora personal. Steve Jobs recuerda: "Fuimos a Atari y le dijimos:" Oye, tenemos un producto nuevo que es increíble, ¿les gustaría financiarnos? Incluso podríamos acordar una sociedad y podríamos trabajar para ustedes, solo estamos motivados para poner esto en el mercado, ¿qué dicen?, sus expertos se rieron y dijeron que no. Luego fuimos a Hewlett-Packard y nos dijeron: ‘Oye, no les necesitamos…ni siquiera han terminado la universidad."

Ken Olson, presidente, presidente y fundador de la extinta Digital Equipment Corp. (DEC), pensó que la idea de una computadora personal era absurda, en una ocasión dijo, "no hay razón para que alguien quiera una computadora en su hogar". Robert Goddard, el padre de los cohetes modernos, fue ridiculizado por la comunidad científica de su época por sus revolucionarios cohetes de combustible líquido. Incluso un grupo de científicos, en una nota editorial del New York Times (1921), afirmaban que Goddard carecía de conocimientos básicos de ciencia. Pierrre Pachet, un reconocido profesor de fisiología y experto en el área declaró una vez: "La teoría de los gérmenes de Louis Pasteur es una ficción ridícula". O piense en Philo Farnsworth, quien inventó la televisión cuando tenía doce años mientras trabajaba en la granja de su padre, pero nadie dio crédito a sus ideas.

Parece que cuando un experto percibe alguna forma de discrepancia entre su conocimiento y una nueva posibilidad, rápidamente concluye que es imposible. “Esto nos ayuda a entender por qué el cambio evolutivo a menudo pasa desapercibido para el experto; también explica el fenómeno, bastante común, donde a un principiante se le ocurre una idea o idea innovadora que los expertos lo ignoran o lo pasan por alto durante años”, dice Michalko.

El hecho es que estamos educados para pensar reproductivamente, como las abejas en el experimento. Cada vez que nos enfrentamos a un problema, nos fijamos en algo de nuestro pasado que ha funcionado antes y lo aplicamos al problema. Si no funciona, concluimos que no es posible resolverlo. Las moscas se parecen a los pensadores creativos: mientras vuelan de aquí para allá explorando todas las posibilidades,  a través de la prueba y el error, encuentran el camino a la solución. "La lección para nosotros es abordar siempre un problema en sus propios términos y considerar todas las alternativas, incluidas las menos obvias", concluye Michalko.